[EN] Що саме змінила пандемія у нашій свідомості й умовах ведення бізнесу? Едуард Мальцев: Карантин став для нас багатовимірною травмою: соціальною, управлінською, психологічною, економічною. А після травми виникає посттравматичний синдром. Саме це чекає на особистості й організації. Поки що незрозуміло, як ми – і люди окремо, і людство загалом – з цим упораємося. Також поки невідомо, як саме зміняться умови: чи намагатимемося ми якомога швидше повернутися до того, що було раніше, чи пристосовуватимемося до нового, зокрема, змінюючи звички споживання. Наприклад, ми звикли, що їхати кудись дуже далеко відпочивати – це добре. І на цій нашій звичці, на цьому прагненні зібрати грошей і помандрувати – працювало чимало індустрій. Якщо звички на кшталт цієї зміняться, то сильно зміниться і діловий ландшафт. А що може вплинути на зміну таких звичок? Е.М.: На мою думку, зміна звичок споживання відбувається з двох причин: зовнішніх або внутрішніх. Зовнішні – це коли нас ставлять в умови, де ми не зможемо поводитись інакше. Наприклад, не буде грошей – і ніхто нікуди не поїде. Але може бути й глибинна зміна, зсередини. Це ціннісна штука: ми щось прочитали, зрозуміли, переосмислили – і вирішили, що їхати кудись далеко, щоб полежати на сонці, – неправильно. Зсуви ціннісного типу більш глибинні, драматичніші. Зазвичай, вони відбуваються зі зміною поколінь. Томас Кун колись написав: стара парадигма зникає разом з носіями старої парадигми. Тобто коли оновлюється генерація – оновлюється і система переконань. З цінностями так само: підростає нове покоління людей, які мають інші філософські установки щодо накопичень, лояльності, самореалізації, «правильного» життя. З такої точки зору поточна криза є лише тригером тенденцій (зокрема, у ставленні до життя), які визрівали роками. Чи були готові українські компанії до кризи? Е.М.: До неї ніхто не був готовий. Є такий жарт: цього разу прилетів не чорний лебідь, а чорний кажан. Але цікаво те, що подібні кризи багато чого проявляють. Зокрема, здатність до адаптації не просто до якоїсь ситуації, а до тектонічних зсувів. Багато чого залежить від розміру компанії. Мікробізнес, як правило, перебуває у прямому контакті зі споживачем, тому зміни відчуває «шкірою» і мусить швидко адаптуватися – бо інакше не буде чого їсти. Для великих компаній клієнт – це більш абстрактна, узагальнена сутність, отже, й зрозуміти, як він змінюється, набагато складніше. А контакт з клієнтом дуже важливий! Наприклад, якщо ресторан розуміє нову потребу й може під неї переналаштуватись, він виживе. Стане не просто рестораном, а кухнею+доставкою, чи втілить якусь іншу бізнес-модель.  

Карантин став для нас багатовимірною травмою, а після травми виникає посттравматичний синдром. Саме це чекає на особистості й організації

  Чи можете поділитися спостереженнями: що відбувалося в українських компаніях упродовж карантину? Е.М.: Чимало управлінців казали мені, що побачили резерви ефективності. Звичайно, вони й до кризи намагалися оптимізувати бізнес, не мати зайвих ролей. Але тут стало, наприклад,  кришталево ясно: є 20% людей, які компаніям не потрібні. По-друге, в умовах віддаленої роботи усі почали набагато більше працювати. День раніше починається та пізніше закінчується. І нібито ніхто не примушує, але ти постійно на щось реагуєш, комусь відповідаєш, з кимось взаємодієш… Але це період травми, за яким має бути повернення в звичайне русло, адже повинен бути баланс між напруженням та відновленням. По-третє, зібрати зустріч стало набагато простіше – і це один з основних наслідків карантину: фізичних переговорів буде дедалі менше. Навіщо їхати півтори години на зустріч і стільки ж назад? Тому офіси, ймовірно, перетворюватимуться на коворкінги: коли потрібно людині попрацювати – вона може сюди прийти. Звичайно, такі офіси існували й раніше, але зараз ця практика буде набагато поширенішою. На початку карантину деякі підприємці хвилювалися – чи не будуть люди вдома уникати роботи. Але це насправді – питання культури. Якщо твоїм людям цікаво з тобою працювати, то вони будуть ефективними незалежно від того, де знаходяться і чи стоїть хтось над ними.

Деталі та реєстрація на програму: https://bit.ly/39LqzUe

Чи варто зараз скорочувати людей, чи всіляко намагатися зберегти команду? Е.М.: Я переконаний, що люди, їхня індивідуальна компетентність та їхня спрацьованість – це найголовніший капітал. Тому якщо є шанс зберегти бізнес, не звільняючи працівників, це потрібно зробити. Інша справа, що первинне завдання управлінців зараз – саме зберегти компанії. Якщо не буде бізнесу, то не буде й робочих місць. Виплата повних заробітних плат, яка може призвести до закриття компанії – це короткострокова вигода для працівників, яка в довшій перспективі веде до програшу, зокрема й їхнього. Отже, розмір заробітних плат, бонуси, інші виплати сьогодні мають дуже жорстко підпорядковуватись виживанню і редизайну бізнесу. І якщо люди цінують саме це місце роботи, то мають поставитися до такого кроку з розумінням.  

Теми екосистем, надсистем не випадково проявляються саме зараз. Це управлінська відповідь на підвищення складності світу, що її генерують люди

  Як у нинішніх умовах змінюється клієнт? Е.М.: Мені подобається така дихотомія: це буде «посткризовий» чи «поствоєнний» клієнт? Мені здається, ближче до «післявоєнного», бо пандемія – дуже шокова історія. Думаю, у майбутньому ми будемо набагато обережнішими у витратах, будемо мати запаси необхідного – хоч це й суперечить філософії міленіалів. Чи всім компаніям зараз потрібно шукати нову бізнес-модель? Е.М.: Комусь не треба нічого змінювати, якщо наявна бізнес-модель нормально «лягає» на поточну ситуацію. А комусь потрібно буде переробити все, щоб залишитися на плаву. Взагалі, я думаю, що управлінцю варто переосмислювати стратегію і бізнес-модель кожен раз, коли він розуміє щось нове. Це може бути раз на рік, на пів року, на три місяці... Як тільки ви побачили: те, що працювало раніше, вже не працює, потрібно переосмислювати. Це дуже залежить від розміру компанії, її віку, стадії життєвого циклу, тому універсальної відповіді нема. Проте ясно, що зараз таке переосмислення потрібне набагато частіше. На що варто спрямовувати зусилля: на залучення нових клієнтів чи утримання постійних? Е.М.: Якщо ми залишаємось у межах старої бізнес-моделі і дуже добре розуміємо свого клієнта, то залучення є більш актуальним завданням, бо утримання вже закладено у бізнес-модель. Якщо ж ми перепаковуємо бізнес-модель, то на перший план виходить залучення нових клієнтів. Але це завжди танок: нові-старі. Залучення нових завжди дорожче. Але і залучення, і утримання – це частини стратегії, яка має бути реалізована у бізнес-моделі. Які глобальні зміни принесе ця криза? Е.М.: Світ стає дедалі більш взаємозалежним. Пандемія – це підтвердження цієї тези, адже вона була б набагато слабшою, якби її вдалося зупинити в Китаї. Та у нинішньому складному світі це було практично нереально.  

Якщо твоїм людям цікаво з тобою працювати, то вони будуть ефективними незалежно від того, де знаходяться і чи стоїть хтось над ними

  Теми екосистем, надсистем не випадково проявляються саме зараз. Це управлінська відповідь на підвищення складності світу, що її генерують люди. Щоб успішно працювати з пандеміями, потрібна глобальна надсистема. Це має бути міждержавна співпраця, мають бути певні інституції на кшталт ВООЗ, але з принципово іншими повноваженнями та ресурсами. Вони будуть схожими на військо швидкого реагування, яке швидко розгортає роботу професіоналів там, де це потрібно. А які персональні навички стають зараз найважливішими? Е.М.: Для мене в історії про пандемію було важливо сформувати власне бачення. Ми живемо в епоху постправди, тому потрібно мати власну позицію, щоб не повірити фейкам. Часто буває, що навіть  медіа з гарною репутацію, шукаючи яскравих заголовків, можуть собі дозволити спотворити сутність. Отже, у сучасному світі дуже важливі критичність мислення і спроможність докопуватися до першоджерел та фактів.