[EN]   Мережі та ієрархії Практично всі успішні організації у світі проходять один і той самий життєвий цикл. На початку свого існування вони схожі на мережу - щось подібне до Сонячної системи, з сонцем, планетами і супутниками. Засновник компанії знаходиться в центрі цієї мережі, інші люди формують "вузли", працюючи над різними ініціативами і завданнями. Пересування по цій мережі - це, фактично, і є кар'єрне зростання. Поступово, розвиваючись, бізнес стає більш структурованим. У нього з'являється ієрархія, чіткі правила і управлінські процеси (планування, бюджетування, оцінка, рішення проблем тощо). У підсумку така, більш зріла, організація може продукувати стійкі результати на постійній основі. Добре продумана ієрархія допомагає ефективно розподіляти роботу між департаментами, філіями і регіонами. А якщо на додачу до цього управлінські процеси відточені - то можна легко координувати роботу тисяч працівників у різних країнах. Існують експерти, які вважають: ієрархія - це пережиток минулого. Вони кажуть, що потрібно викинути організаційну схему і створити щось на зразок мережі. Автор не згоден з такою думкою. Він переконаний, що керовані ієрархії - це одне з найбільших винаходів ХХ століття, і воно все ще необхідне для нормальної роботи підприємств. Однак у ієрархій є і чимало обмежень. Наприклад, часто керівник розуміє: у нього є лише дуже малий перелік ключових людей, яким він може довірити важливу задачу. Інформація в ієрархічних структурах поширюється дуже повільно, а комунікація між різними рівнями ускладнена. Роботодавці часто можуть виявити, що деякі політики і процедури стають бар'єрами, які заважають швидкій реалізації стратегічних ініціатив. Крім того, фокусування на щоквартальних цільових показниках нерідко вступає в конфлікт з довгостроковими перспективами бізнесу. Щоб проілюструвати цю тезу, достатньо згадати типову ситуацію, яка відбувається на нараді. Якщо на порядку денному стоїть два питання: 1) обговорити велику програму стимулювання інновацій в компанії і 2) подумати, як можна скоротити витрати - то основна увага буде приділена другому пункту. Є й проблеми «політичного» характеру: працівники часто бояться виявляти ініціативу і робити що-небудь без схвалення керівництва.    

 

Щоб прискоритися радикально, аби ваша швидкість відповідала темпам зміни навколишнього середовища, необхідний новий підхід до структурування бізнесу

    Недалекоглядні управлінці схильні звинувачувати в усьому своїх підлеглих. Однак досвідчені менеджери розуміють: всі ці проблеми - результат недосконалості організаційної структури. Нерідко вони намагаються боротися з описаними труднощами: наприклад, шляхом формування кросфункціональних команд або фокусування на довгострокових цілях. Звичайно, це допомагає компанії прискоритися, однак тільки до певної межі. Для того щоб прискоритися радикально, аби ваша швидкість відповідала темпам зміни навколишнього середовища, необхідний новий підхід до структурування бізнесу. Він являє собою ефективну комбінацію мережі й ієрархії - і дозволяє легше управляти компанією, одночасно втілюючи стратегічні зміни. Автор книги наводить аналогію з комп'ютером, де встановлено дві операційні системи - і користувач може використовувати переваги обох. А саму нову структуру він називає ієрархічно-мережевою, або дуальною. У чому ж полягають її характерні відмінності, і які основні принципи її роботи? Як виглядає ієрархічно-мережева структура компанії   База для структури У спрощеному вигляді пропонована Коттером структура виглядає наступним чином. Її мережева складова нагадує успішні компанії на початковій, підприємницькій стадії - до того, як з'явилися формальні описи посад, статуси і рівні. Структура схожа на сонячну систему, що постійно еволюціонує, де є керуючий механізм - сонце, стратегічні ініціативи - планети, і менші проекти - супутники. Така структура динамічна, вона може швидко перебудовуватися, якщо це необхідно (в той час як типова ієрархія не схильна змінюватися). Мережева складова забезпечує структурі в цілому такі важливі якості, як креативність, індивідуалізм, інновації - й істотно знижує рівень бюрократизації компанії. Ієрархічна складова структури нового типу дещо відрізняється від тих організаційних ієрархій, які ми бачимо в сучасних компаніях. Вона передає всі "неординарні" завдання (скажімо, реалізацію стратегічних ініціатив, інноваційну діяльність тощо) мережевій частині, собі залишаючи те, що "вміє" найкраще: виконання повсякденних обов'язків, поступове підвищення ефективності й таке інше. Обидві складові - мережева і ієрархічна - тісно пов'язані між собою, у тому числі через людей, які задіяні в обох системах. Топ-менеджмент компанії в структурі нового типу, як і раніше, грає ключову роль. Без вищого керівництва така система не може бути створена: її формування має бути ініційовано нагорі. Незважаючи на те, що звучить подібний опис дещо утопічно, автор стверджує: його ідея не є теоретичною. Адже кожна компанія проходить етап, коли вона працює за такою схемою, спираючись на свою мережеву складову. Однак з часом вона переходить від дуальної системи до єдиної - ієрархічної, і це стає початком проблем. Гарна новина полягає в тому, що можна повернути собі гнучкість і швидкість, характерні для ієрархічно-мережевої структури.    

 

Візія, інновації, пристрасна відданість, гнучкість - всі ці поняття мають набагато більший стосунок до лідерства, аніж до менеджменту

    Для цього, перш за все, слід розібратися в принципах, які лежать в її основі. 1. Важливі зміни ініціює безліч різних людей, а не декілька "обраних". Щоб компанія стала більш гнучкою і швидкою, необхідний новий метод збору інформації, прийняття рішень і їх реалізації. Умовно кажучи, потрібно більше очей, рук і умів. Якщо залучати до важливих процесів більше людей, якщо дати їм можливість пропонувати ідеї та діяти (а не тільки виконувати вказівки), то компанія зможе стати більш інноваційною. Причому всі ці люди повинні бути вашими працівниками. Дві сотні навіть найрозумніших консультантів не впораються з цим завданням. 2. Працівники мислять категоріями "хочу", а не "повинен". Як показує практика, кожен лідер може легко знайти прихильників своєї ідеї, але тільки в тому випадку, якщо у них є вибір і якщо вони знають, що їхня ініціатива не буде каратись. Коли люди бачать сенс у своїй роботі і розуміють, на що вони реально впливають, у них з'являється бажання виконувати завдання, вносити пропозиції, брати участь у житті організації. І вони роблять навіть більше, ніж від них очікує керівництво. Результат для компанії - не потрібно витрачати гроші на пошук нових працівників, можна повніше використовувати потенціал вже наявних. 3. Керівник звертається до серця і мозку підлеглих, а не тільки до їхнього мозку. Більшість людей не допоможуть вам, якщо ви будете оперувати лише логікою і цифрами. Лідеру не можна забувати про почуття своїх підлеглих. Зокрема, пам'ятати про вічне бажання людини брати участь у діяльності, яка приносить користь, робити свій внесок у щось більше. Якщо керівник здатний продемонструвати своїм підлеглим, що його компанія займається саме такою справою, то він зможе досягти небувалих результатів. В організаціях, структура яких відноситься до ієрархічно-мережевого типу, це є реальністю.   4. Більше лідерства, а не менеджменту. Зрозуміло, що для підтримки повсякденної діяльності організації, для виконання рутинних завдань необхідна наявність великого числа компетентних менеджерів. Але якщо мова йде про успішну реалізацію сміливої стратегічної ініціативи, про нову можливість, то без лідерства не обійтися. Візія, інновації, пристрасна відданість, гнучкість - всі ці поняття мають набагато більший стосунок до лідерства, аніж до менеджменту. У сучасному турбулентному світі мати вишколену команду менеджерів - недостатньо, щоб вижити і досягти успіху. 5. Ієрархія і мережа являють собою єдине ціле. Дві системи, мережева й ієрархічна, працюють разом. Між ними є постійний потік інформації, вони взаємодіють на щоденній основі. Люди мають певні посади в ієрархії - і одночасно беруть участь у формуванні мережі.   Прискорювачі системи Описані вище принципи є основою для формування структури нового типу. Однак для того щоб повніше уявити собі, за рахунок чого відбувається зміна компанії, автор також перераховує так звані «прискорювачі» - процеси, пов'язані з мережевою складовою структури. Їх можна розглядати як кроки, які варто здійснити керівництву, щоб зробити свою організацію більш гнучкою і швидкою. - Створити атмосферу терміновості навколо великої можливості. Автор стверджує: побудова ієрархічно-мережевої структури починається саме з цього. Керівнику потрібно пробудити це відчуття якомога у більшої кількості працівників. Вони повинні відчути: компанія зіткнулася з величезною можливістю - і скористатися нею можна буде тільки в тому випадку, якщо діяти негайно. Потрібно відзначити, що терміновість зовсім не означає орієнтованість на короткострокові завдання і перемоги. Натомість вона є результатом усвідомлення: світ змінюється все швидше, і цьому потрібно відповідати. Керівнику варто спеціально витрачати свій час і сили на те, щоб культивувати відчуття терміновості в людях - і підтримувати його.  

 

Важливо, щоб всі в компанії допомагали створювати постійний "потік" перемог, нехай навіть невеликих

  - Сформувати і розвивати коаліцію. Цей крок спрямований на те, щоб створити ядро мережевої структури. Коаліція, про яку говорить автор, - це люди з різних відділів і рівнів компанії, які усвідомлюють, наскільки важливо діяти швидко. Вони готові підтримати керівника в його сміливих планах, готові реалізовувати нові стратегічні ініціативи - щоб скористатись можливістю, яка є у бізнесу. Цих людей можна вважати агентами змін, які не тільки будуть діяти самі, але і допоможуть іншим прийняти нову точку зору. - Створити бачення майбутніх змін і стратегічних ініціатив. На цьому етапі керівництву необхідно показати коаліції чітку картину того, що потрібно досягти компанії, і разом з працівниками визначити - які проекти в цьому допоможуть. Цілком імовірно, що в організації вже є досить багато цікавих ініціатив. Однак важливо, щоб людям хотілося працювати над своїми проектами - а значить, саме це повинно стати визначальним критерієм при виборі - за що братися, а що призупинити. - Заручитися підтримкою "волонтерів". Після того як бачення сформовано, прийшла черга комунікувати інформацію про нього всьому персоналу. Робити це буде коаліція - ті самі агенти змін, які зацікавлені в тому, щоб почати працювати по-новому. Їхнє завдання - розповісти про зміни максимально цікаво, щоб колеги "купили" цю ідею. Тоді керівництво отримає величезну підтримку з боку працівників. І, як результат, мережева складова структури почне формуватися дуже швидко: люди стануть об'єднуватися в групи, щоб працювати над спільними проектами. - Усувати бар'єри. На цьому етапі люди, залучені в "мережеві" проекти та ініціативи, починають активно діяти: розмовляти між собою, думати, винаходити, тестувати свої гіпотези - іншими словами, жити в стилі стартапу. При цьому на перший план виходить необхідність усувати бар'єри, що уповільнюють розвиток стратегічно важливих завдань. Для цього всім учасникам процесу потрібно звернути увагу на існуючу в компанії ієрархію: як уникнути перетинання функцій, як не повторювати одні й ті ж помилки, як підтримувати ентузіазм. - Генерувати і святкувати короткострокові перемоги. Дуже важливо, щоб всі в компанії допомагали створювати постійний "потік" перемог, нехай навіть невеликих. Всі позитивні результати, що мають стратегічне значення, повинні бути відомі всьому колективу. Не менш важливо - і святкувати кожну перемогу, помічати її. Це дає дуже сильний психологічний ефект: люди знаходять мотивацію і одночасно стають більш прихильними до нової структури компанії. - Підтримувати швидкий темп. Властивість людської натури - розслаблятися після кількох перемог - може стати серйозною небезпекою для недавно трансформованої організаційної структури. Тому дуже важливо підтримувати швидкий темп: постійно шукати нові можливості, запускати нові проекти, відповідати на нові виклики. Розслаблятися, спочивати на лаврах не можна - і людям необхідно перебудувати свою свідомість відповідно до цього принципу. - Інституціоналізувати зміни. Потрібно вбудувати нові "правила гри" в процеси, системи, процедури компанії. Поступово це дозволить змінити саму корпоративну культуру, а через декілька років стане частиною організаційної ДНК. Коли всі вісім "прискорювачів" функціонують ефективно, вони допомагають компанії впоратись навіть з дуже складними викликами. Вони забезпечують наявність в організації ентузіастів, координацію між ними. Поступово, коли компанія використовує нові можливості й домагається значних результатів, дуальна система розвивається і вдосконалюється. І організація перетворюється на оптимальний механізм, що дозволяє йти в ногу зі змінами навколишнього середовища.   Повну версію рецензії можна прочитати на сайті Digest