[EN]   Про ідею Uber Ідеєю Uber я "заразився" давно, ще як споживач. Мій власний паттерн споживання транспорту як послуги дуже сильно змінився завдяки цій компанії. Коли я жив у Москві, після запуску там Uber я практично відмовився від свого автомобіля, залишивши його лише для поїздок за місто. Uber - це не служба таксі, а ІТ-платформа (80% наших працівників - ІТ- фахівці). Наша задача – з‘єднувати дві групи клієнтів: водіїв та пасажирів. Ми даємо інформацію тим, хто хоче здійснити поїздку, і тим, хто може цю послугу надати. І робимо це так, щоб клієнтський досвід – з обох боків – був максимально позитивним. Для нас немає різниці між клієнтами-пасажирами та водіями, ми цінуємо обидві сторони платформи і ставимось до них однаково. Ми не думаємо: пасажир залишиться з нами, а водій сьогодні один, а завтра буде інший. Для нас бізнес – не це історія про те, як зайти й «зрубати грошей». Ми хочемо змінювати світ, місто за містом. Для того, хто хоче здійснити поїздку, важливо, щоб машина була швидкою, нормальною. Клієнту не потрібна опція вибору водія – він просто хоче розраховувати на нормальний середній рівень машини, яка за ним приїде. Також ми даємо споживачу можливість впливати на послугу – залишати зворотний зв‘язок, який передадуть водію та, за необхідності, виконають певні дії. Те ж саме доступно й водіям, бо вони також є нашими користувачами. Для них важливо скоротити час простою та надання машини. Це ми їм і забезпечуємо. Клієнт, який підключається до нашої платформи, знає: йому не доведеться багато чекати, а до наступного пасажира йому буде близько. Крім того, водії також виставляють рейтинг пасажирам, і якщо виникають проблеми – ми з ними розбираємось.   Аркадій Вершебенюк: "Uber - це не служба таксі, а ІТ-платформа. Наша задача – з‘єднувати дві групи клієнтів: водіїв та пасажирів"   Ми – не високомаржинальний бізнес, ми заробляємо на ефективності, на обсязі перевезень. Ключове слово для Uber – це ефективність. Ми завжди намагаємось дати найбільш доступний продукт, зробити так, щоб тарифи були найнижчими на ринку. І робимо це за рахунок ефективності використання нашого додатку обома сторонами. У таксі існують періоди підвищеного попиту. У споживача тоді є два варіанти: або змиритись із «вибачте, машин нема», або починати торгуватись із самим собою. Для таких ситуацій Uber придумав своє рішення. Коли ви знаходитесь у зоні підвищеного попиту, ви одразу бачите, яку приблизну ціну коштуватиме поїздка (скажімо, у 1,2 рази більше за звичайну). І клієнт може обрати, їхати чи чекати. У другому випадку Uber повідомить вас, коли попит знизиться або підвищиться пропозиція. Ми не хочемо, щоб клієнт навіть думав про те, «скільки накинути, щоб поїхати». Наша мета – щоб він у будь-який момент отримав машину за найкращу ціну. А водії бачать, де саме є зони підвищеного попиту – так ми стимулюємо їх їхати туди.   Про конкуренцію Ми, насправді, не стільки конкуруємо, скільки розширюємо ринок й доповнюємо його. Наприклад, коли Uber з‘явився у Лос-Анджелесі, ринок таксі знизився несуттєво, а загальний ринок персональних перевезень виріс більше, ніж у два рази. Тому ми не конкуруємо з таксі, у нас різні ніші. Ми надаємо схожу послугу, але наша місія – це зробити перевезення максимально доступними, простими та надійними. Такими, як вода, що тече з крану. Коли ви відкриваєте кран, то здивуєтесь, якщо води там не буде. І ви не думаєте: чи нормальна там вода, чи не треба почекати, поки вона не буде кращою. Так само має бути і з перевезеннями: людина просто натискає кнопку у будь-яку хвилину, машина приїжджає.    

 

Зараз вже неважливо, хто володіє активом, важливо – хто і що може зробити з інформацією про нього

    Про відбір персоналу Uber – досить практична компанія, тому відбір працівників у нас – це мікс класичних інтерв‘ю та перевірки речей, які людина виконуватиме у своїй ролі. Ми маємо впевнитись, що вона точно зможе робити те, що потрібно буде. Скажімо, якщо це операційний менеджер – то йому доведеться мати справу з великими масивами даних, які потрібно буде аналізувати. На етапі відбору ми даємо йому прикладний двохгодинний тест, де він має проаналізувати дані та відповісти на 36 запитань. Що ж стосується мене, то я мав розробити стратегію розвитку Uber в країні, щоб потрапити до компанії.   Про вихід на нові ринки Насправді немає країн, де б Uber був заборонений, але на деяких ринках роблять так, щоб нам було невигідно працювати. Подекуди існує потужне лоббі старих гравців, які не хочуть змінюватись. Вони розуміють: якщо на ринок прийдемо ми або наші конкуренти, змінюватись доведеться – адже зміниться й модель поведінки споживача. Європейський менталітет відрізняється від американського. У США все простіше: якщо споживачі кажуть, що це добре, а ти стверджуєш, що це погано, то виграє завжди споживач. Коли ми виходили в Європу, то починали з американської моделі, але потім трохи переглянули її.   Про Uber в Україні Ми зі свого лексикону намагаємось прибрати слово «ринок», ми мислимо категоріями міст. Кожне місто має свої особливості, культурні й людські. Але немає кардинальних відмінностей. Це тільки здається, що в Україні – все по-іншому. Насправді ж на базовому рівні всі люди однакові. І жодна країна не є унікальною: щось подібне десь уже відбувалось. Наші запуски проходять однаково будь-де. Чекати ми не любимо, тому виходимо на новий ринок завжди швидко. І на будь-якому ринку попит завжди переважає пропозицію. Усі знають бренд, хочуть спробувати. Але у Києві попит був настільки великим, що ми навіть не очікували. Причому і з боку клієнтів, і з боку водіїв.   Аркадій Вершебенюк: "Ми, насправді, не стільки конкуруємо, скільки розширюємо ринок й доповнюємо його"   Підключати водіїв за один-два місяці до запуску, з нашого досвіду, не варто. Люди забувають, доводиться до них повертатись. Тому після запуску ситуація може виглядати достатньо хаотичною, але скоро вона збалансується. Стратегія розвитку Uber в Україні не відрізнятиметься від інших країн. У наших планах точно є усі міста-мільйонники. Ми ніколи не стримуємо себе і не кажемо: давайте почекаємо. У нашій культурі все навпаки: давайте зробимо – і будемо вирішувати проблеми у міру їхньої появи. В Україні мета Uber така ж, як усюди у світі, - змінити парадигму споживання послуги перевезень, змінити сприйняття. Також ми прагнемо зменшити використання персонального автотранспорту в місті. Одне з наших досліджень демонструє, що машина – один з найнеліквідніших активів, його використовують у середньому 4% часу. Решту часу він просто стоїть. До нашої появи на цьому ринку вже з‘являлись додатки, які дозволяють викликати таксі. Для нас це добре, адже означає, що вже є користувачі, що розуміють – можна скористатись не лише телефоном. Проте навіть у Києві близько 85% людей дзвонять, щоб викликати таксі. У Сан-Франциско середній час очікування машини – 2,5 хвилини. Ти викликаєш таксі, спускаєшся ліфтом – і автомобіль вже тут. Це – моя мета в Україні.   Про шерингову економіку Основна цінність зараз – це інформація. Вже неважливо, хто володіє активом, важливо – хто і що може зробити з інформацією про нього. Uber – це платформа, яка працює у парадигмі шерингової економіки. Ми даємо можливість використовувати один і той самий актив (автомобілі) більш ефективно – від 4 до 16 разів. У будь-якій сфері, де низька утилізація активів власником, існує можливість для впровадження моделі шерингу. А такі компанії, як ми, дають змогу власникам активів розказати про себе. У цієї моделі є певні обмеження. Скажімо, можна було б використовувати у якості активу для шерингу дриль. Але у того ж Amazon є доставка у день покупки, і дриль можна придбати за $20 – тому не дуже ефективно шукати десь людину, яка має цей інструмент, і орендувати його за $10. Крім того, платформа часто виконує роль продажу першого контакту, і вдруге нею не користуються. Тому первинний ажіотаж щодо шерингу зараз поступово спадає. Для виробників автомобілів з появою нашої платформи ситуація не дуже ускладнюється. Ми лише змінюємо парадигму використання ресурсу. Але щоб перевезти людину, автомобіль, як і раніше, потрібен. Можливо, індивідуальні користувачі купуватимуть менше машин, але попит переміститься до тих, хто захоче надавати цю послугу. Це невідворотно, і виробники вже починають переорієнтовуватись.   Аркадій Вершебенюк: "В Україні мета Uber така ж, як усюди у світі, - змінити парадигму споживання послуги перевезень"   Про стратегію і продукт Стратегія, на мою думку, - це не про вибір того, що ти робитимеш, а про усвідомлений вибір того, чого ти робити не будеш. Неможливо бути всім для всіх, це не працює. Завжди  є небезпека, що ми почнемо робити щось, що відволікатиме нас від основного бізнесу. Поки що ми у бізнесі продажу інформації про перевезення людей, пакетів і т.д. Наш досвід свідчить: щоб вигравати, потрібно мати просто кращий продукт. Не «впарювати», а дійсно мати щось, що краще за статус-кво. Ваша пропозиція має бути настільки хорошою, щоб від неї було неможливо відмовитись. Ви самі маєте вірити у це, вміти це обґрунтувати. Тоді вас підтримають споживачі. Навіть якщо держоргани будуть у чомусь проти, самі люди скажуть: ми вже не хочемо жити у старій парадигмі. Я вірю, що у підсумку люди завжди голосують грошима. Якщо продукт поганий, вони це не купують і не користуються – звичайно, у випадку, коли є альтернатива і вільна конкуренція. Проблема часто в тому, що споживачам не дають альтернативи шляхом регулювання.   Про плани на майбутнє Наступний крок – це Uber Pool, продукт, який дозволяє їхати різним людям однією машиною. У Сан-Франциско 50% перевезень зараз здійснюються таким чином. Пасажир платить на 30% менше, а водій заробляє ще більше і постійно знаходиться у русі. Така модель вже ближче до громадського транспорту. Але щоб її забезпечити, система має обробляти колосальні масиви даних.