У Cisco ви опікуєтеся інноваційними ініціативами. Якими саме? 

Володимир Орлов: Усі знають компанію Cisco як таку, що виробляє апаратне забезпечення. Але зараз її основна трансформація – це перефокусування на розробку програмного забезпечення. І коли ми говоримо про таку велику компанію як Cisco, то це непроста задача. Як розвернути цей величезний корабель? 

Це потребує, зокрема, й трансформації продажу. Раніше ми продавали апаратне забезпечення, причому переважно працювали з партнерами та великими замовниками. А тепер потрібно переорієнтувати людей на продаж програмного забезпечення. 

Друга ініціатива – це допомога державному сектору в різних країнах не створити, а виконати свої завдання з цифровізації. Ми не визначаємо ці напрямки, а тільки можемо допомогти їх впровадити. Ми шукаємо найпривабливіші ініціативи – і не лише для Cisco, а для ринку загалом. Бо розуміємо: якщо будуть рости цифрові ініціативи, то це буде вигідно державі й партнерам, які з нею співпрацюють. Скажімо, у Міністерства цифрової трансформації України є багато технологічних партнерів. Від сервісів «Дії» отримує вигоду громадянин України, але також і ці партнери. У цьому полягає сама суть партнерства: у взаємодії користь мають отримувати всі сторони. 

Зараз ми фокусуємося, зокрема, на Азербайджані: там ми запустили таку програму у 2018-му й вже п’ять років розвиваємо спільні ініціативи з урядом. Цьогоріч, напевно, дійдемо до логічного завершення співпраці й фокусуватимемося на інших країнах, наприклад, Україні. Зокрема, ми плануємо розробити план допомоги з відновлення України. 

І ще одна ініціатива, за яку я відповідаю, – це допомога нашим командам, які працюють із великими замовниками. Там є певна специфіка: це довготривалий продаж (рік-два-три) з «пілотами», інвестиціями, фінансуванням. Я допомагаю нашим командам реалізувати такі складні завдання.

А які моделі продажу взагалі існують? 

В.О.: Я не вважаю, що продаж за певною моделлю є панацеєю, до якої треба прагнути, але знати про моделі корисно. 

Взагалі моя найперша порада будь-якій компанії, великій чи маленькій, – зрозуміти, на якому рівні у продажах ви зараз знаходитесь. Тільки тоді ви зможете зрозуміти, куди треба рухатися далі.

Тому на програмі «Стратегії продажу» ми вводимо поняття «рівні продажу». Вони дозволяють усвідомити, де ви є і який наступний крок вам треба зробити, щоб перейти на інший рівень продажу. Перший рівень – це рівень товару, другий – рівень партнерств, третій – унікальних конкурентних пропозицій і четвертий – це рівень моделей. Модель я визначаю як трансформацію продажу у велику кількість маленьких продажів.

Наприклад, якщо ми говоримо про Toyota, то продаж автомобілів це не є модель, а продаж запчастин – це є модель. У більшості випадків основна трансформація на рівні моделей – це трансформація до великої кількості маленьких продажів, не тільки продажів товару. Цю трансформацію дедалі більше потребуватиме ринок і замовник. 

Основне завдання, яке ми реалізуємо за допомогою моделі, – це маркетинг b2me, тобто бізнес для конкретної людини. І основна трансформація в продажах стосується того, яким чином продавати, задовольняючи потребу конкретного клієнта. Основні напрямки трансформації продажів – не в якісь сегменти чи ринки, а в конкретні потреби конкретної людини. Зараз це відбувається, зокрема, у підписках. 

На мою думку, зараз кожній компанії варто першочергово думати, яким чином трансформувати продажі, щоб мати велику кількість маленьких продажів. Це не значить, що ви не маєте продавати основний продукт, це значить, що ви також можете продавати додаткові послуги, продукти, товари. 

Наприклад, мені дуже подобається трансформація українських бізнесів у сфері підписок, зокрема Megogo. Ця компанія надає сервіс на інфраструктурі інших операторів («Київстар», «Укртелеком» тощо). І має дуже класний підхід до підписок. Є компанії, які формують пропозиції підписок за секторами, територіями чи сегментами аудиторії – і з часом досягають певної стелі. Скажімо, у Megogo є обмеження на п’ять телевізорів. Постає питання: а що продавати далі? Компанія це зрозуміла й стала пропонувати канали, які можна купувати на додачу до максимальної підписки. 

Втім, тут є й помилка, бо користувач, який думав, що має максимальну підписку, тепер розуміє, що це не так. Напевно, згодом Megogo перейменує свою підписку, бо слово «максимальна» створює певні очікування. Створювати максимальну підписку – це помилка.

Ще один фантастичний приклад – це державний реєстр землі. Здавалося б, що можна із ним зробити, окрім як отримати там довідку? Але реєстр, як і Megogo, пішов шляхом формування підписок. Вони створили дві сутності: об’єкт (земельна ділянка) і суб’єкт (фізична особа). І пропонують підписки для моніторингу змін суб’єктів та об’єктів. Щоправда, теж зробили помилку, створивши максимальну підписку (здається, на 500 об’єктів). Але все одно, вони отримали додатковий прибуток на рівному місці.

Розкажіть детальніше, яким є негативний ефект від максимальної підписки?

В.О.: Насправді цієї помилки припускаються навіть глобальні класні компанії на зразок Apple. Вони теж мають сімейний план, і це їхня стеля. Так, це дає максимальний оборот, який можна взяти з ринку, але на аудиторію впливає негативно. Адже, скажімо, користувач максимального пакету може замислитися, що він не використовує усе, що туди входить (наприклад, користується 500 Гб на iCloud, а платить за 1 Тб). А значить, навіщо за усе це платити? 

Саме тут і потрібна трансформація сегментування до b2me. Якщо б Apple зрозуміла, що я хочу платити рівно за те, що використовую або буду використовувати, то компанія б краще таргетувала мою потребу.

Чому компанії припускаються такої помилки? Їм не вистачає якісної аналітики? 

В.О.: У великих компаніях, напевно, це пов’язано з операційними витратами. Щоб створити щось більш кастомізоване, потрібні додаткові інвестиції.

І як вийти з цієї ситуації?

В.О.: Як варіант – зробити гнучку підписку. Скажімо, якщо у клієнта підписка на 1 ТБ, а він використовує 250 Гб, то йому можуть сказати: «ти будеш платити рівно за те, що використовуєш». І тоді сьогодні він платить за 250 Гб, а якщо через місяць використовує вже 260 Гб, то платитиме за 260 Гб. Це вже b2me, так ми потрапляємо у потребу замовника й створюємо максимальну цінність. Яким чином вони розіб’ють тарифи – по 10 Гб, по 5 Гб, по 1 Гб,– неважливо. Що дрібніше, то кастомізованіше. 

Так ви будете мати споживача, який платить за те, що споживає, щасливий від того і керує тим. Тут є автономія. Я як споживач – управляю тим, за що сплачую. У прикладі з Megogo – це можуть бути тарифні плани з каналами, які я дивлюсь, чи з кількістю пристроїв, які підключаю. Зараз якщо вам треба більше п’яти пристроїв, то треба купувати нову підписку. А потрібно дати користувачу можливість підключити скільки пристроїв, скільки він хоче. 

Є компанії, де продаж автоматизований. Наскільки це працює в моделях підписки?

В.О.: В принципі, ми йдемо до продажу без продавців, навіть якщо говоримо про найскладніші продажі, зокрема в IT. Зараз вже чимало операторів зв‘язку починають надавати послуги великим корпоративним клієнтам автоматизовано. Тобто ви заходите на сайт, обираєте, що вам потрібно, натискаєте кнопку – і за пару хвилин отримуєте замовлені в оператора ресурси.

Чому так стається? Тому що відбувається трансформація в самому апаратному забезпеченні. Зараз є тренд на розділення інтелектуальної та неінтелектуальної складових апаратного забезпечення. Одна справа – просто підключити пристрої до wifi, а інша – збирати аналітику про те, що роблять на підключених пристроях, кастомізувати взаємодію з користувачем тощо. Зараз багато банків використовують саме такий підхід. Ви можете проходити повз відділення, а вони будуть знати про те, що ваш пристрій був поряд. 

Ця трансформація технологій веде також до трансформації продажу. Cisco теж такі моделі будує. Ми використовуємо механізм true forward, тобто хочемо, щоб користувачі оплачували саме ті послуги, які вони отримують, нічого більше.

А чи не відбувається значного відтоку користувачів, якщо вони відчувають, що не користуються усім, за що сплачують?

Часто компанії бояться відтоку, але насправді це не страшно. Компанії можуть і управляти відтоком, і навіть хотіти його – наприклад, щоб отримати максимальний прибуток.

В.О.:Скажімо, оператор зв’язку покриває 99% території України. Він інвестував у обладнання, має операційні витрати на нього. У деяких регіонах він може мати збиток, тому що там мало людей використовує послуги. Тому оператору може бути вигідно оптимізувати своє покриття, щоб максимізувати прибуток: покривати не 99%, а, наприклад, 95% території. 

Треба дивитися на ситуацію з точки зору бізнесу, а не відтоку замовників. А формула успіху завжди така: дельта прибутку росте швидше, ніж дельта витрат. Типова помилка у кризу – зменшувати витрати. Витрачати треба, але коли ви розумієте, яким чином будете збільшувати продаж. 

Відтоку можна не боятися, коли компанія має продукт, який клієнти хочуть купити. Тоді вони мають високий поріг толерантності. Це найвищий рівень продажу, ідейний продаж. Приклад такої компанії – Apple. У неї є недолік – вона є закритою системою, користувачі можуть використовувати тільки iOS, тільки девайси Apple. Але вони роблять найкращий хард, і до них стоїть черга за кожним новим пристроєм. Попри високу ціну, попри те, що замовники купували подібні пристрої рік тому. 

Чи кожна компанія може застосувати модель підписки?

В.О.: На програмі «Стратегії продажу» я часто чую: ми продаємо продукт, який неможливо трансформувати у велику кількість маленьких продажів. Скажімо, бетон. Його не продаси відрами на «Розетці». 

Але чому всі хочуть зайти в модель підписок? Тому що вона надає передбачуваність і стабільність. Вона не гарантує максимізацію обороту, але дає стабільну й передбачувану частину прибутку. Якщо Apple продасть 5 мільйонів нових смартфонів, це значить, що у них з‘явиться 4 мільйони нових підписок, нехай навіть найдешевших. Це частина продажу, яка дозволить компанії мати стабільність і передбачуваність. 

Навіть у сфері виробництва бетону можна додати сервіс як підписку. Наприклад, «Бетон від Ковальської» почали фокусуватися на сервісі. Дуже важливою людиною на будівництві є прораб, і йому важливо знати, в який момент приїде бетономішалка. Компанія зрозуміла, що потрібно прорабу, і що на базі цього вона може розвивати сервіс. І тепер працює над платформою, де прораб чітко бачить, чи виїхала бетономішалка, де вона знаходиться, коли вона приїде тощо – і, відповідно, може управляти завданнями на будівництві.

Вартість цього сервісу можна закладати у вартість бетону, і цього може ніхто й не помітити. Якщо кожна бетономішалка стане на 20 грн дорожче, 300 бетономішалок на день дадуть додаткові 180 тис. грн на місяць, на рівному місці. Якщо платформа коштує мільйон, то вона окупиться за п’ять місяців. 

Отже, можна подумати, що ми можемо зробити з продуктом або з його частинами. Можна додати сервіс, логістику – і створити модель, яка дозволить продавати підписки. 

Які ще приклади трансформацій здаються вам цікавими?

В.О.: Скажімо, приклад «Розетки», коли вона перейшла від закритої моделі до відкритої моделі маркетплейса. Я думаю, що відкриті компанії мають довший час життя. Адже закрита система завжди має обмеження в обороті, навіть якщо це Apple. 

Насправді це може бути усвідомлена стратегія – «ми завжди будемо закритою системою». Але ми також можемо трансформувати закриту систему у відкриту й отримати збільшення частки ринку, збільшення оборотів, максимізацію інвестицій. 

Що ви порадите компаніям стосовно продажу у нинішній час?

Ніколи не думати, що щось неможливо. Завжди думати, як зробити так, щоб було можливо і думати, які ідеї можуть допомогти. Зараз найголовніша проблема у тому, що ми думаємо: “багато неможливого, тепер не час…”. Проте саме зараз час: генерувати нові ідеї, створювати максимальну цінність, розробляти новий продукт, працювати… Зараз найкращий час. Ті, хто працюють зараз — однозначно перемагатимуть у майбутньому, зокрема й у продажах.