[EN] Маленькі зміни в структурі здатні трансформувати поведінку групи так само, як мінімальна зміна температури – перевести воду з твердого в рідкий стан. Застосування науки про фазові переходи до поведінки команд, компаній і будь-яких груп, що мають місію, здатне допомогти генерувати луншоти швидше та ефективніше. Ідеї, культура та фази Упродовж останнього десятиріччя багато дослідників намагалися застосувати інструменти та техніки фазових переходів, щоб розібратися, як птахи поєднуються в зграї, як плавають риби, як працює мозок, як поширюються ідеї, як виникають епідемії тощо. Однак традиційно фізика не брала до уваги поведінку груп людей. Цінні ідеї рідко зустрічають розкритими обіймами та червоними килимовими доріжками. Найчастіше їм доводиться зіткнутися зі скептицизмом і недовірою. Ліки, які рятують життя, або технології, що змінюють цілі сфери бізнесу, нерідко починаються з одинака-інноватора, у якого виникає божевільна ідея. Однак для того щоб такий луншот перетворився в результат, недостатньо однієї людини. Потрібна група людей, які зроблять із луншота працюючий продукт. Якщо така група не знайдеться або ідея буде відкинута, – вона буде похована серед безлічі інших нереалізованих ідей. Автор вважає, що в основі великих груп є щось, чого ми не розуміємо. Компанії можуть створювати блискучі продукти, а потім зазнавати поразки. Чому так відбувається, якщо люди залишаються тими ж, а культура такою самою? Наприклад, на початку 2000-х Nokia продавала половину всіх смартфонів на планеті та була найдорожчою компанією в Європі. У журналі Fortune писали, що секрет цієї організації в тому, що вона найменш ієрархічна серед світових гігантів. Генеральний директор пояснював успіх Nokia її культурою, яка заохочує отримувати задоволення від роботи, думати за межами нормального, робити помилки. У 2004 році декілька інженерів компанії створили новий тип телефону: з сенсорним екраном, підключенням до інтернету, камерою з великою роздільною здатністю. А також запропонували сміливу ідею – онлайн-магазин із застосунками. Управлінська команда – та  сама, що супроводжувала компанію на шляху становлення, – відмовилася від обох проєктів. А через кілька років інженери спостерігали, як їхні божевільні ідеї матеріалізують інші організації. П’ять років потому Nokia кардинально здала позиції. І в 2013-му продала мобільний бізнес. Автор певен: у кожній творчій сфері можна спостерігати приклади того, як легендарні команди загадково програють. І за цим, імовірно, стоять якісь приховані фактори.  

Ціле стає не тільки більшим за суму його частин, але й набуває іншої якості

  Та сама людина, та сама команда може бути в один момент часу інноваційною, а в інший – консервативною та такою, що вбиває творчість. Це може виглядати загадкою з точки зору бізнесу, однак не з точки зору фізики. Та сама молекула води може поводитися як тверда речовина і як рідина. Нобелівський лауреат Філ Андерсон одного разу вигадав концепт «Більше – значить інше»: ціле стає не тільки більшим за суму його частин, але й набуває іншої якості. Цією ідеєю він описував не тільки властивості рідких і твердих матеріалів, але й більш незвичну поведінку електронів у металах. Він стверджував, що, аналізуючи поведінку однієї молекули води або одного електрона, неможливо передбачити колективну поведінку цих частинок. Поведінка відображає фазу матерії. Те саме є справедливим і для команд, і для компаній, певен автор. Неможливо пояснити поведінку групи, спостерігаючи за однією людиною. Генерація луншотів – це один стан (фаза) у житті організації (як рідкий стан – одна з фаз матерії), підтримка франшиз – інша. Якщо розібратися, у якій фазі перебуває компанія, можна зрозуміти, чому колись креативні команди зазнають невдачі, а також навчитися контролювати перехід так само, як спостереження за температурою дозволяє управляти процесом замерзання води. Перехід між фазами Усі фазові переходи є результатом двох конкуруючих сил (наприклад, у випадку води – тяжіння між молекулами та ентропії). Коли люди поєднуються в команди, створюють компанію або іншу групу із загальною місією, також з’являються дві конкуруючі сили. Автор називає їх ставкою та рангом. Поки команда невелика, ставки для кожної людини значні: якщо компанія стане успішною, усі розбагатіють. Якщо вона збанкрутує, усі залишаться без роботи. Ранг – назва посади, можливість підвищення тощо – поки не має великого значення. Але, відповідно до росту організації, значення ставки зменшується, а значення рангу зростає. І в певний момент відбувається фазовий перехід. Ті самі команди та люди, які вигадували луншоти, тепер їх відкидають. Фазовий перехід неминучий. Усі рідини замерзають. Але можна деякою мірою управляти цим процесом. Ідея автора полягає в тому, що лідер – це всього лише одна молекула, і він не може запобігти фазовому переходу, якщо температура впаде. Однак можна вплинути на структуру, і це принесе серйозні результати.  

Неможливо пояснити поведінку групи, спостерігаючи за однією людиною

  Правила для компаній Якщо застосувати теорію про фазові переходи до організацій, то можна вивести декілька правил, які дозволяють досягти довгострокової переваги. 1. Розділяти фази. Люди, відповідальні за створення ризикованих ідей (творці), повинні бути відділені від тих, хто відповідає за збереження вже досягнутих позицій (солдати). Ідеї та проєкти на ранній стадії дуже вразливі, їх легко знищити, тому вони потребують захисту. Мета розділення фаз – створення простору, у якому будуть виникати та зростати луншоти. Втім, недостатньо відокремити тих, хто займається луншотами, від тих, хто вміє вправлятися з франшизами (вже успішними продуктами). Як показує практика, потрібно створити окремі приміщення для кожної із цих двох систем. Наприклад, команда Bell Labs, що працювала над телефонним зв’язком для великих відстаней, розташувалася в окремому від іншої частини бізнесу будинку. Різноманітні системи управління ефективністю на кшталт «6 сигм» або TQM (Total Quality Management, тотальне управління якістю) підходять для солдатів, але не для творців. Автор наводить у якості прикладу компанію 3M, яка винайшла скотч-стрічку та стікери для нотаток. Коли в 2000 році вона почала впроваджувати «6 сигм», інновації різко зупинилися. І не відновилися, поки цей проєкт не був зупинений, а організація не повернулася до попереднього стану. 2. Зберігати динамічну рівновагу. Дуже важливо підтримувати баланс між солдатами та творцями. Перша група, що працює над франшизами, і друга, що створює луншоти, повинні відчувати, що керівництво приділяє їм однакову увагу та підтримку. Поширена помилка полягає в тому, що генеральний директор почуває себе або солдатом, або творцем – і, відповідно, виділяє одну з груп. Якщо компанії вдається застосовувати обидва правила, то вона приходить у стан балансу. Якщо вона навчилася розділяти фази, але не може підтримувати динамічну рівновагу, то потрапляє в пастку, а якщо навпаки, то на неї чекає хаос. Якщо ж організація слабка у використанні обох правил, то переживає стагнацію. Існує й третє правило, про яке не варто забувати бізнесу, – практикувати системне мислення. Автор радить: - запитувати себе, чому компанія робить ті вибори, які робить; - ставити собі запитання, як можна покращити процес прийняття рішень; - визначати команди, які мислять у термінах результату, і допомагати їм переходити до системного мислення.  

Якщо розібратися, у якій фазі перебуває компанія, можна зрозуміти, чому колись креативні команди зазнають невдачі, а також навчитися контролювати перехід

  Два типи луншотів До 1968 року, коли засновник Pan Am пішов на пенсію, ця організація була найбільшою та найприбутковішою авіакомпанією у світі та найбільш впізнаваним брендом після Coca-Cola. У її пілотів брали автографи, немов у рок-зірок, у фільмах герої літали її літаками… Однак уже в 1969 році вона почала втрачати гроші, і протягом 22 років цей процес тривав, завершившись закриттям Pan Am наприкінці 1991-го. Що трапилося з легендарним бізнесом? Автор стверджує, що крім захисту луншотів, поки вони крихкі та вразливі, і підтримки балансу між луншотами та франшизами, компанії потрібно вміти розрізняти два типи самих луншотів. Саме цього не врахувала Pan Am. Перший тип (P-тип) стосується проривів у продукті, технології. Скажімо, телефон довгий час сприймався бізнесом як іграшка, а інвестори відмовлялися вкладати гроші в цю технологію та в акції Bell Telephone Company. Згодом вона стала організацією з найвищою ринковою цінністю в країні та більш впливовою, ніж Apple та Microsoft на піку слави. Про луншоти Р-типу часто кажуть: «Це не спрацює». Однак зрештою відбуваються справжні технологічні прориви. Другий тип луншотів (S-тип) стосується стратегії: нового способу ведення бізнесу, нового застосування існуючого продукту, яке не включає нові технології. Приклад такого луншоту – мережа магазинів Walmart. Сем Уолтон почав розташовувати супермаркети у малих містах, робити їх дуже великими та продавати товари дешевше, ніж звикли люди. Завдяки цьому Walmart у 2018 році стала найбільшою роздрібною мережею на планеті. Якби вона була країною, то зайняла б 25 місце у світі за розміром ВВП. Про луншоти S-типу часто кажуть: «Це ніколи не буде приносити гроші». Але виходить навпаки. Facebook не винайшов соціальні мережі, а Google – пошук, так само, як Walmart не вигадала ідею магазину. Успіх цим бізнесам приніс новий підхід до стратегії, тобто луншоти  S-типу . Компанії, засновані на луншотах Р-типу, гинуть швидко: виникає нова технологія, з’являються чемпіони – й інші відходять у минуле (наприклад, так сталося з відеопрокатами після появи компаній на кшталт Netflix і Amazon). Загибель компаній, заснованих на луншотах S-типу, – більш повільна та поступова. Скажімо, Walmart знадобилося три десятиріччя, щоб затвердити своє домінування. Луншоти S-типу помітити та зрозуміти складно, тому що їх часто маскує складна поведінка продавців, покупців, ринку в цілому. Луншоти P-типу помітити простіше, і тим важливіше для компанії звертати увагу саме на S-тип і намагатися самостійно генерувати такі луншоти. Багато видатних організацій не обмежуються Р-луншотами. Скажімо, Google розпочала зі створення алгоритму ранжування результатів пошуку (луншот Р-типу). Однак вона залишалася однією з 18 пошукових систем, поки не згенерувала декілька S-луншотів, щоб залучити рекламодавців. Саме такі ідеї допомогли їй перетворитися на домінуючого гравця. Компанія Pan Am добре вміла генерувати Р-луншоти. Вона почала еру пасажирських літаків, зробивши подорожі набагато швидшими та зручнішими. Вона першою придбала Boeing 747, помітивши потенціал нового типу двигуна. Однак вона не надала особливого значення появі стартапів на кшталт Southwest Airlines, які реалізовували луншоти S-типу. Нові авіакомпанії стали користуватися менш відомими аеропортами, радикально скоротили час до наступного польоту – до 20 хвилин. Усі ці кроки могли здатися незначними, але насправді вони поступово міняли правила гри, як часто трапляється з луншотами S-типу.  

Люди, відповідальні за створення ризикованих ідей (творці), повинні бути відділені від тих, хто відповідає за збереження вже досягнутих позицій (солдати)

  Поки конкуренти вирощували S-луншоти, Pan Am вкладала гроші у розвиток франшиз: купувала літаки, будувала нові термінали у великих аеропортах… Однак у 1978 році уряд США ухвалив рішення щодо дерегуляції ринку авіаперевезень. І виявилося, що такі нудні моменти, як витрати та швидкість підготовки літака, тепер визначають, чи житиме бізнес. Pan Am не вижила. Магічне число Автор неодноразово повертається до ідеї про те, як взаємодія між двома протиборчими силами може запустити фазовий перехід: скажімо, якщо температура води знижується, то в певній точці сила тяжіння між молекулами перевищить ентропію, і рідина замерзне. Ті самі закони діють і в організаціях. Внаслідок збільшення команди баланс винагород зміщується із заохочення досягнення колективних цілей на заохочення розвитку власної кар’єри. І коли наступає критичний момент, прагнення людей до персонального кар’єрного зростання перемагає. Починаючи із цієї точки, люди перестають генерувати луншоти, надаючи перевагу роботі над безпечними франшизами. Дійсно, якщо справи в компанії (і в працівників) ідуть добре, уже відомий продукт видається раціональним вибором порівняно з луншотом, який може «не вистрілити». Цікаво, що, за підрахунками автора, фазовий перехід від луншотів до франшиз запускається в різних компаніях приблизно в однаковий момент: коли кількість працівників стає більшою за 150. Коли розмір групи перевищує це магічне число, люди починають більше фокусуватися на власній кар’єрі. Але є і гарна новина: магічне число можна збільшити та цим запобігти проблемам. Автор наводить наступні рекомендації: - Зробити процес лобіювання підвищень і бонусів складним. Наприклад, передати рішення про винагороди працівників від безпосередніх керівників незалежним спостерігачам. - Частіше спиратися на нефінансові способи винагороди, які мотивують людей не менше за гроші. Наприклад, це може бути визнання колег, публічні подяки тощо. - Збільшувати відповідність між компетенціями працівників і проєктами, якими вони займаються. Інвестувати у фахівців і процеси, які допоможуть ефективно виявляти такі проблеми. А потім, при виявленні невідповідності, змінювати ролі людей або переводити їх до інших команд. - Звернути особливу увагу на винагороди менеджерів середньої ланки. Саме там часто криється найбільша небезпека: бажаючи одержати підвищення та престижну посаду, ці менеджери віддаляються від луншотів. Замість кар’єрного зростання слід фокусувати їхню увагу на результатах. - У командах, які працюють над луншотами (але не над франшизами!), бажано послабити управлінський контроль, дати їм більше свободи для експериментування та самостійного розв’язання проблем. - Підключити важку артилерію. Іноді має сенс найняти експерта у сфері сучасних систем винагороди (директора з винагород, chief incentives officer): це дозволить одержати додаткову конкурентну перевагу. Автор нагадує, що інноваційна діяльність – це колективна поведінка. Тому недостатньо аналізувати поведінку окремих людей, щоб зрозуміти, що відбувається в компанії. Не варто також вважати, що команди діють ірраціонально, коли відкидають луншоти. Натомість потрібно аналізувати поведінку груп і розбиратися, за якими законами вони зараз діють, які фактори на них впливають. Тоді керівник зможе розпочати правильні дії: в одному випадку може знадобитися змінити організаційне середовище, а в іншому – розмір команди. Джерело: Digest, спільний проєкт kmbs та Kyivstar