[EN]   Історично ми сприймали компанії як «механістичних тварин». Але зараз такий погляд не має сенсу: світ настільки взаємопов‘язаний і складний, що «механістична» організація не може впоратись із його викликами. Приблизно те саме можна сказати і про традиційне уявлення про лідера-героя, який знає все і одноосібно вирішує – куди має рухатись компанія. Ми досі прагнемо бачити лідера, що володіє здатністю передбачати події, вирішувати будь-яку проблему. Здавалося б, сучасний рівень розвитку комунікаційних технологій дозволяє керівнику отримувати усю потрібну інформацію, спостерігати за всім, що відбувається. І часом лідери вважають, що так і є: вони розуміють ситуацію повністю і можуть спрогнозувати, що станеться далі. Але насправді середовище, у якому ми живемо, занадто складне, тому те, чого ми не знаємо, стає більшим за те, що ми знаємо. Що станеться, якщо збільшити й спростити наш доступ до знання? Якщо лідер працюватиме ще більше і старанніше? Навряд чи це суттєво змінить ситуацію – хіба що ми витримаємо ще менше.    

 

Людина – у тому числі керівник – сама може стати обмежувальним фактором в умовах дуже складного середовища

    «Поняття «героїчного лідера», який за допомогою надзвичайно об’єднаної мережі може паралельно контролювати тисячу маріонеток на безлічі етапів завдання, зовсім нереалістичне», - говориться у книзі. Навіть ті лідери, що у минулому успішно працювали за «героїчною» моделлю, сьогодні стикаються з тим, що продовжувати стає все важче. Людина – у тому числі керівник – сама може стати обмежувальним фактором в умовах дуже складного середовища. Тому потрібно відходити від образу героя-одинака, без якого система не здатна функціонувати. Ще однією розповсюдженою метафорою лідера є гравець у шахи. Стенлі Маккрістал розповідає про свій досвід управління американською армією в Іраку: на перший погляд боротьба з терористами нагадувала шахову партію. На черговий хід було відведено певний проміжок часу, у генерала були «фігури»-підрозділи, і він бачив перед собою усю «дошку». Проте насправді війна не була аналогом шахової партії. Терористи не чекали наступного ходу супротивника, вони могли задіяти одночасно декілька «фігур» чи робити хід за ходом, без паузи. Вони не мали ієрархії, на верхівці якої приймалися б рішення. Дії терористів були органічною реакцією на те, що відбувалось на полі бою. «Їхня стратегія була доволі спонтанною, але вони успішно балансували в новому середовищі», - пише генерал Маккрістал зі співавторами. Коли супротивник діє таким чином, «грати в шахи» – щонайменше, неефективно. Потрібен був інший підхід: замість шахів – садівництво, замість спроб тримати все під контролем – створення умов. Генерал Маккрістал так описав цю зміну: «старший керівник уже не був усесильним ляльковиком, а став чуйним творцем культури.» Контроль кожного кроку здавався ідеальним для ситуації бойових дій, але він виявився менш ефективним, аніж надання розумної автономії підрозділам – не повної, а такої, що вписувалась в загальну стратегію організації.    

 

Замість того, щоб «пересувати фігури», лідер повинен формувати екосистему, в рамках якої діє організація, та підтримувати її

    Такого лідера можна описати як садівника. Адже садівник, насправді, не може «виростити» овочі – він може лише створювати середовище, у якому рослини виростуть. Він може поливати, прополювати, захищати свою городину, доглядати за нею. Одним з ключових понять у сучасному лідерстві стає екосистема. Замість того, щоб «пересувати фігури», лідер повинен формувати екосистему, в рамках якої діє організація, та підтримувати її. Замість приймати рішення одноосібно – генерал почав передавати ці обов‘язки підлеглим. Спочатку він відчував, що ухиляється від свого завдання, але згодом зрозумів, що хоча завдання змінились – роль керівника залишилась надважливою. За що тепер відповідає лідер? На думку генерала Маккрістала – за цілісність. Він має створити, очолити та зберегти культуру, яка є одночасно і тривкою, і гнучкою. А замість того, щоб використовувати сучасні технології для посилення контролю над працівниками – дозволити їм контролювати себе. «Лідери повинні не керувати, а демонструвати особисту прозорість», - каже Маккрістал. Штучний інтелект, хай би яким розвиненим він не був, поки що не може замінити вольового, сміливого, емпатичного лідера, і невідомо, чи зможе колись. Сучасним організаціям потрібен лідер-садівник: людяний лідер, який захоче взяти на себе велику відповідальність – підтримувати життєдіяльність екосистеми.