[EN] Боротьба і вибір Існує єдина якість, яке відрізняє видатних управлінців від звичайних, - упевнений Горовіц. Перші вміють у потрібний момент зібратися, сфокусуватися і зробити вірний вибір, навіть у тому випадку, якщо здається, що вибору немає. "У той момент, коли вам найбільше хочеться сховатися і померти, і вирішується, який ви СЕО", - пише автор. Безліч експертів говорять про те, як не допустити провалу. Але не менш важливо знати,  що робити після того, як катастрофа вже сталася, після того, як ви зазнали невдачі. Коли бізнес тільки зароджується, мало хто думає про потенційну невдачу. Підприємець, як правило, сповнений ентузіазму, він підбирає людей, вибудовує процеси, створює продукт. У цей момент здається, що все буде просто чудово: ринок прийме вашу новинку з розпростертими обіймами, клієнти будуть у захваті. Але на практиці виявляється, що все не настільки райдужно. "Одного разу ви прокидаєтеся з думкою, що все йде не так, як гадалося", - описує цю ситуацію Горовіц. Проблеми можуть торкнутися продукту, або просування, або працівників, або чогось ще. Як би там не було, управлінцю починає здаватися, що все навколо валиться. Автор книги називає цей стан боротьбою і каже, що через нього пройшов кожен видатний підприємець, від Марка Цукерберга до Стіва Джобса. Ніхто не знає, чим закінчиться ця ситуація: витримаєте ви або впадете. І хоча рецепта, як гарантовано перемогти у цій боротьбі, не існує, Горовіц пропонує керівникам такі поради.

 

Подбайте про людей, продукт і прибуток - саме у такій послідовності

  - Не беріть все на себе. Кажуть, що якщо менеджера щось турбує, то його підлеглих це хвилює ще більше. Насправді ж все з точністю до навпаки: той, на кому лежить основна частина відповідальності, переживає провал найболючіше. І керівнику потрібно шукати спосіб розділити цей тягар зі своїми підлеглими. Наприклад, якщо ви зіткнулися з проблемою, залучайте до її вирішення якомога більше працівників. - Не звинувачуйте себе у всьому. Якщо у організації проблеми, то з великою ймовірністю винен у цьому управлінець. Однак всі роблять помилки, і навіть найуспішніші керівники допустили за своє життя сотні, а то й тисячі промахів. А негативна оцінка своєї роботи не виправить ситуацію. - Якщо ви хочете добитися видатних успіхів, то вам необхідно прийняти виклик. Саме це відрізняє тих, хто робить прорив, від посередності. А якщо ви створили бізнес, значить, швидше за все, хотіли стати видатним керівником.   Люди, продукт і прибуток Одна з рекомендацій, які дає в своїй книзі Горовіц, звучить так: подбайте про людей, продукт і прибуток - саме у такій послідовності. Аргументує він свою точку зору в наступний спосіб. Зрозуміло, є чимало компаній, які досягають успіху завдяки гарному продукту, але при цьому не є приємним місцем роботи. Однак проблема в тому, що рано чи пізно практично будь-який бізнес стикається з кризою, а то і катастрофою. І ось у таких умовах атмосфера стає критичним фактором. "Компанії не обов'язково бути хорошим місцем для роботи, коли справи йдуть добре, але це стає питанням життя і смерті, якщо справи раптом підуть погано", - пише Горовіц. Адже єдина причина, з якої люди залишаться з вами, коли бізнес буде переживати важкі часи, - це їхня лояльність до організації, любов до своєї справи.

 

Найсерйознішою перешкодою для створення навчальної програми може стати переконаність керівників, що у них немає на це часу

  Таким чином, метою керівника повинно стати перетворення компанії на хороше місце для роботи. Зокрема, навчаючи людей. Нерідко компанії приділяють масу уваги підбору талановитих кадрів, але цим інвестиції в людський капітал і обмежуються. Цей підхід недалекоглядний, - упевнений автор. Він пропонує не припиняти навчання своїх підлеглих, постійно стимулювати їх дізнаватися про щось нове. Почати можна з того, що найважливіше для працівників - навичок, які безпосередньо знадобляться їм для роботи. Таке навчання Горовіц називає функціональним. Складність його може бути різною, в залежності від того, чого ви очікуєте від конкретної людини. І, зрозуміло, програми потрібно адаптувати під кожну посаду. До речі, автор запевняє: "Навчальні програми мають ще один позитивний ефект: зазвичай вони в більшій мірі впливають на створення стійкої і позитивної корпоративної культури, ніж сотня виїзних заходів для колективу, присвячених тій же меті." Також слід приділити особливу увагу навчанню менеджерів. Уже на цьому етапі керівники різних рівнів повинні зрозуміти, чого ви від них очікуєте. Скажімо, якщо ви хочете, щоб у подальшому вони безпосередньо займалися навчанням підлеглих, потрібно комунікувати це вже зараз. Найсерйознішою перешкодою для створення навчальної програми може стати переконаність керівників, що у них немає на це часу. Однак це вкладення сил - найефективніша інвестиція у підвищення продуктивності персоналу. "Заявляти, що ви надто зайняті, щоб навчати своїх працівників, - це все одно що казати, що ви занадто голодні, щоб їсти", - проводить аналогію Горовіц.   Цілі та цифри Небезпечною помилкою керівника є управління виключно за цифрами. "Керувати компанією за показниками - те саме, що розфарбовувати картину по нумерованим секторам", - говорить Горовіц. Деякі цілі організації можна виразити в кількісному вимірі, але далеко не всі. І якщо звертати увагу тільки на кількісні індикатори ефективності, а на якісні ні, то, швидше за все, про другі люди взагалі забудуть. Як і розфарбовування картин за номерами, таке обмежене розуміння менеджменту характерно лише для аматорів, це ознака непрофесіоналізму. Дуже часто це супроводжується фокусуванням на короткострокових результатах замість того, щоб думати про довгостроковий успіх.

 

Якщо звертати увагу тільки на кількісні індикатори ефективності, то про якісні люди взагалі забудуть

  Так, наприклад, було у HP за часів, коли там працював Горовіц. Прагнучи забезпечити собі прибуток, компанія зосередилася на короткострокових показниках, і в підсумку втратила майбутній прибуток. Керівництво звертало увагу тільки на цифри - скільки організація заробила. За цим же критерієм нагороджували працівників. Однак, як пише автор, набагато ефективніше було б використовувати й інші індикатори, у тому числі якісні. Наприклад, такі: - Зростає або падає наша частка ринку в порівнянні з конкурентами? - Збільшується або зменшується показник задоволеності клієнтів? - Що наші власні працівники думають про наші продукти? Підхід, коли бізнес спирається лише на показники прибутку, схожий на управління організацією, як "чорним ящиком", не розуміючи до кінця, як вона функціонує. Набагато краще - використовувати підхід "білого ящика", тобто дивитися не тільки на динаміку фінансових показників, а й на причини змін. Замість того щоб нагороджувати менеджерів щоразу, коли прибуток йде вгору, варто задаватися питанням: як їхні дії відіб'ються на майбутньому компанії? І якщо вони жертвують майбутнім заради сьогоднішнього прибутку, - то їх потрібно карати, а не нагороджувати. Заохочувати ж потрібно тих, хто інвестує в перспективу, навіть якщо сьогодні віддачі від цих вкладень не видно.   Як створюється культура Корпоративною культурою автор називає спосіб роботи, який відрізняє бізнес від конкурентів, гарантує наявність незмінних операційних цінностей, допомагає виявити правильних працівників. Ідеальна ситуація - коли культура проста у впровадженні, але при цьому сильно впливає на поведінку і мислення людей. У цьому може значно допомогти елемент несподіванки, шок, щось нестандартне, що приверне увагу працівників і змусить їх обговорювати ваші ходи. Наприклад, засновник компанії Amazon Джефф Безос зробив ключовою особливістю своєї стратегії лідерство за ціною і одночасно за якістю сервісу. Зрозуміло, домогтися такої мети неможливо, якщо витрачати багато грошей - тому в основу корпоративної культури було закладено принцип ощадливості. Зокрема, всі столи для працівників споруджувалися так: в супермаркеті купували дешеві двері - і самі прикручували до них ніжки.

 

Ідеальна ситуація - коли культура проста у впровадженні, але при цьому сильно впливає на поведінку і мислення людей

  Цей принцип зберігся в корпорації досі. І коли черговий новачок дивується, чому він повинен працювати за таким столом, йому відповідають: «Ми шукаємо будь-яку можливість заощадити гроші, щоб надавати нашим споживачам найкращі продукти за найнижчою ціною.» Таким чином компанія «відсіває» тих, хто не поділяє її переконання. Горовіц наводить ще один приклад зі своєї власної практики. Коли він з партнером заснував венчурний фонд Andreessen Horowitz, вони вважали, що обов'язковим елементом культури компанії має стати шанобливе ставлення до підприємців. Як мінімум, працівники не повинні були спізнюватися на зустрічі. Багато венчурних фондів вважають нормальним змушувати клієнтів чекати в приймальні півгодини і довше, проте Горовіц вимагав, щоб його підлеглі приходили вчасно. А щоб їх стимулювати, ввели правило "десять доларів за хвилину". Якщо працівник запізнювався, то повинен був заплатити штраф. "Нові підлеглі зазвичай були шоковані цим правилом, що давало нам прекрасну можливість докладно пояснити, чому ми вважаємо за необхідне ставитися до підприємців шанобливо. Якщо ви вважаєте, що підприємці - менш важливі люди, ніж венчурні інвестори, то не зможете працювати в Andreessen Horowitz", - каже автор. У той же час, Горовіц застерігає від дій, які не допомагають налагодити корпоративну культуру. Наприклад, ініціювання регулярних занять йогою всім колективом або дозвіл приводити на роботу собак хоч і є нестандартними ходами керівництва, але ніяк не допомагають бізнесу досягти його цілей.   З повною версію огляду можна ознайомитись на сайті Digest