[EN] Які найголовніші зміни відбулися у сфері Human Capital від початку пандемії? Олена Жильцова: Перший виклик, з яким стикнувся бізнес внаслідок пандемії, – необхідність запровадити нові стратегії для організації роботи у віддаленому режимі. Більшість менеджерів звикли управляти командами, сконцентрованими в офісі. Такий підхід створював відчуття контролю та продуктивності. Усі працівники «за дзвінком» розпочинали день, перебували на своїх місцях – виникала ілюзія, що робота спориться. Пандемія змусила вчитися організовувати роботу розпорошених команд. Учасники працювали не просто у віддаленому, а в асинхронному режимі, адже в кожного виникли свої побутові умови, свої часові обмеження. Як ставити завдання? Як координувати їх виконання? Чимало управлінців не були готовими до цього виклику. Керівники почали проходити спеціальні курси, вивчати досвід компаній, які практикували дистанційний формат в допандемічний період, вчитися управляти результатами, а не просто контролювати присутність та активності працівників. По-друге, потрібно було не лише застосувати нову концепцію організації праці. Належало переглянути, як в інший спосіб реалізовувати всі процеси управління командами, зокрема підбір та адаптацію. Рекрутери, які вміли відмінно проводити кабінетні співбесіди, мали опанувати абсолютно нові інструменти відбіркових інтерв’ю. Адаптація новачків під час карантину стала особливим викликом. Одна справа, коли сформована команда змушена певний час працювати віддалено, інша – коли потрібно інтегрувати людину, яку ніхто ніколи не бачив наживо. Інколи команда навіть питає у новачка: «а який ти заввишки?» – бо під час онлайн-зустрічі тільки голову й побачиш. Насправді це великий виклик – транслювати культуру, цінності, дух організації «новобранцю», перший робочий день якого минає вдома на кухні. Переконана, це наступний пласт робіт для дослідників організаційної культури. По-третє, відбулися зміни в управлінні мотивацією. Наприклад, чинник фізичних умов праці давно не був провідним, у більшості компаній він забезпечувався за замовчуванням. Працівники звикли до комфортних офісів, швидкого інтернету. Коли вони перейшли на роботу з дому, це зникло. Дедалі більше працівників вважає, що технічне оснащення їхніх домівок, забезпечення можливості працювати з дому – це клопіт роботодавця. Люди дивляться на найкращі світові практики – наприклад, деякі фірми організовують «дитячі садочки» онлайн, поки батьки працюють – і хочуть собі того ж. Але далеко не кожна компанія готова в це інвестувати. Врешті, за даними журналу The Lancet Psychiatry (www.thelancet.com), у багатьох працівників зріс рівень тривоги, безсоння. Це спровокувала низка чинників: невизначеність бізнес-середовища (чи впорається компанія з викликами?), тривога за здоров’я (чи захворіємо? чи видужаємо?) тощо. На щастя, в компаніях почала з’являтися роль організаційного психолога. Звичайно, звернення до нього не має бути примусовим для працівників, та добре, щоб вони мали таку можливість. Я знаю українські бізнеси, які законтрактували психолога, щоб працівники могли подбати про власне емоційне благополуччя. Перешкодою тут є недовіра: люди бояться, що сказане ними у кабінеті психолога кудись потрапить, що психолог складатиме звіти для керівників. А дехто досі скептично ставиться до самої ідеї про терапію. Проте це поступово змінюється.  

Дедалі більше працівників вважає, що технічне оснащення їхніх домівок, забезпечення можливості працювати з дому – це клопіт роботодавця

  Чи змінилася роль керівника (і HR-менеджера, і управлінця) через пандемію? О.Ж.: Пандемія поставила ряд важливих наголосів. Багато менеджерів під час кризи пірнають в операційне управління, починають гасити пожежі пліч-о-пліч з командою, вирішувати щоденні гострі ситуації. Натомість працівникам потрібно, щоб управлінці займалися стратегічною роботою й давали відповіді на запитання: що на нас чекає у майбутньому? Адже тривожність виникає, зокрема, й через відсутність чіткого концепту завтра. Керівники мають вийти з режиму виживання та зайнятися розвитком бізнесу. Друге, за результатами досліджень, розподілені команди вище цінують управлінську майстерність лідера, його здатність ефективно організувати роботу, забезпечити продуктивні взаємини між усіма учасниками системи. Магнетичне коридорне лідерство втрачає свій вплив. Під час онлайн-зустрічі погано транслюється харизма. І, звісно ж, зростають вимоги до емоційного інтелекту, гнучкості, емпатії. Чимало компаній опинилися в скрутному становищі та були змушені скорочувати персонал. Одні з них шукали рішення, об’єднувалися з бізнесами, де навпаки виникла потреба в наймі (приміром, сервіси доставки), здійснювали мудрі кадрові переміщення. Інші – панічно захищали інтерес власника, мовляв, кому зараз легко. Майбутнє належатиме першим. Як рухається автоматизація у сфері Human Capital? О.Ж.: Звісно, ми всі зробили цифровий стрибок. Але будьмо відверті, в українському бізнесі пандемія пришвидшила автоматизацію того, що давно мало бути автоматизовано. Наприклад, процесів кадрового адміністрування. Багато керівників це відтерміновували, адже зарплати кадровиків невеликі, а в системи треба вкластися чимало. Ймовірно, нарешті ми почнемо користуватися цифровими підписами. Те саме стосується навчання та розвитку працівників (L&D, Learning & Development): багато компаній давно розуміли, що їм потрібне рішення для адміністрування навчальних активностей та внутрішня база знань, що багато навчальних завдань уже можна розв’язувати завдяки електронним платформам, що пора відходити від заїждженого формату дводенного тренінгу. Пандемія підштовхнула бізнеси до того, щоб бодай частково налаштувати систему управління навчанням LMS (learning management system).  

В українському бізнесі пандемія пришвидшила автоматизацію того, що давно мало бути автоматизовано

  З іншої сторони, автоматизацію багато в чому гальмує архаїчне кадрове законодавство: вимоги щодо документів, які досі треба зберігати у паперовому вигляді, щодо формальних підписів кульковою ручкою на бланках інструктажів тощо. Сподіваюся, що запит від бізнесу пришвидшить законодавчі зміни. Ми маємо авгієві стайні, які давно вартувало вичистити, та було не до того. А зараз зовнішні обставини підштовхують нас почати. Та чи підемо ми далі? Чи впроваджуватимемо класні рішення з управління продуктивністю, моделювання шляхів кар’єрного зростання? Чи розвиватимемо HR-аналітику, а не обмежуватимемося базовою статистикою? Чи змінився підхід компаній до економії витрат у порівнянні з попередніми кризами, коли навчання потрапляло під ніж одним із перших? О.Ж.: Точно можу сказати, що з березня по вересень 2020 сфера корпоративного навчання скинула темп. Причини на це були з обох боків – як у бізнесу, так і у провайдерів. Компанії призупинили навчальні активності, адже не розуміли, які знання та навички будуть потрібні. Організації пристосовувалися до нових реалій. З іншого боку, тренерський ринок України теж не був готовим до раптового переходу в онлайн. Мало хто знав функціонал систем для онлайн-конференцій, мав підписку на сервіси, які дозволяють розробляти активності для онлайн-навчання. Тренерам довелося вчитися й перепаковувати свої програми під новий формат. Отже, не було ані попиту, ані пропозиції. Але з вересня почалося пожвавлення. Цікаво, що частина компаній переосмислила свій продукт, клієнта, процеси і, відповідно, теми та формати навчання. А частина просто розморозила проєкти, які призупинила навесні. Напевно, бо L&D у багатьох компаніях – це досі «смаколики», заходи, корпоративні події, які не інтегруються зі стратегією бізнесу. Тому ділова гра «Геній роботи з запереченнями» виявляється для них актуальною за будь-якої погоди. Чи ви бачите тенденцію до зміни такої ситуації? О.Ж.: За моїми відчуттями, в Україні зростає розуміння, що L&D відповідає за нарощення у бізнесу спроможностей та переконань, необхідних для реалізації стратегії. Але таке усвідомлення приходить поволі! Наразі вибір навчальних активностей часто розпочинається з того, що HR прочитає якусь трендову річ («всі проводять бізнес-симуляції!»), чи підгледить щось у конкурентів або у компанії-бенчмарку, чи захопиться якимось спікером – і тягне це у свій організаційний контекст. Тобто починає зі «що?», а вже під нього шукає «навіщо?». Знайти аргументацію насправді можна завжди, було б бажання. Щоб ситуація з L&D принципово змінилася, необхідно поміняти місцями послідовність запитань: спочатку думати, які завдання бізнесу потрібно вирішити («навіщо?»), а потім – яким чином («що?»). Інколи може виявитися, що L&D – не найкраще рішення.  

Не варто боятися переосмислювати традиції – приміром, скоротити офісний простір утричі, зробивши його місцем для аналітичних сесій та перемовин, а вилучені кошти вкласти в  прогресивну LMS-систему

  Чи великий розрив між українськими та іноземними компаніями з точки зору управління людським капіталом (Human Capital Management)?  О.Ж.: Залежить від аспекту. Наприклад, гіг-економіка (нова модель трудових відносин, що ґрунтується на короткострокових контрактах). Працівник у ній наймається буквально на конкретне завдання, зазвичай через спеціальну платформу на кшталт Uber. Зараз зростає попит на гіг-працівників різних професій, від рекрутера (закрити вакансію) до юриста (розробити договір). Цей підхід лише набирає обертів, український бізнес разом із світовим перебуває на стартовому щаблі готовності. Чи будемо ми далі рухатися з однаковою швидкістю, чи набагато повільніше – ось в чому питання. Та є речі, де відчувається величезний розрив: у підходах до організаційної ефективності, до розвитку, до мотивації команд. Особливо якщо аналізувати не знайомих столичних менеджерів, а порівнювати менеджера з Миколаєва і менеджера з Бремена. На чому цьогоріч варто зосередити зусилля компаніям у вимірі Human Capital? О.Ж.: Насамперед використати те прискорення, яке задав COVID-19, і зробити підходи, процеси, інструменти технологічнішими, ефективнішими. Пам’ятати, що і чорні лебеді, й сірі носороги будуть і далі нас випробовувати на міцність, тож ми маємо закладати надійні несучі конструкції, а не просто ставити підпірки на час пандемії. Відкрито просуватися назустріч майбутньому роботи. Розподілені команди, дистанційний формат тепер дозволяють наймати талановитих працівників звідусіль: від Австралії до Нігерії. Не боятися гіг-працівників. Не боятися переосмислювати традиції – приміром, скоротити офісний простір утричі, зробивши його місцем для аналітичних сесій та перемовин, а вилучені кошти вкласти в  прогресивну систему управління навчанням (LMS). Забезпечувати синергію людини й технологій, дбаючи не лише про технології, а передусім про людину. Стаття підготована в межах Digest, спільного проєкту Kyivstar та kmbs, і вперше опублікована на сайті hub.kyivstar.ua