[EN] Ціна помилки Зберегти швидкість і не відстати – складне завдання. Починаючи з 2000 року, майже 52% компаній зі списку Fortune 500 вийшли з гри. Хтось із них збанкрутував, когось купили, а велика частина – програла, бо не змогла йти в ногу з цифровою революцією. У 1958 році корпорації, що входили до переліку S&P 500, у середньому існували 61 рік. До 1980 року (за даними дослідницької фірми Innosight) цей термін скоротився до 25 років. У 2011 році – до 18 років. Якщо нинішні темпи провалу бізнесів збережуться, то Innosight прогнозує: 75% компаній зі S&P 500 зникнуть до 2027-го. Це передбачення Innosight зробила у 2017 році, а цьогорічна пандемія може значно прискорити процес «вибраковування» тих, хто не встигає діджиталізуватися. Дедалі більше керівників погоджуються із тим, що цифрова революція змінить спосіб роботи їхніх організацій. Згідно з опитуванням McKinsey Digital Quotient від квітня 2019 року, 93% управлінців вважають, що цифровізація має вирішальне значення для досягнення стратегічних цілей. Ключові цифрові технології (автоматизація, штучний інтелект, складна аналітика, інтернет речей, доповнена та віртуальна реальність) постійно розвиваються й отримують дедалі більше сфер застосування. З часом їх будуть впроваджувати різні ланки ланцюжка створення цінності, частиною якого є ваша компанія. Тому їй необхідно принципово переосмислити свою організаційну структуру та вбудувати цифрову складову у свою ДНК, щоб залишатися конкурентоспроможною та мати змогу скористатися новими можливостями, що постійно виникають. Підготовка до стрибка Практично кожний сучасний бізнес базується на технологіях. Саме від них залежить, чи зможете ви вижити. Наприклад, компанія Adobe зробила справжній стрибок завдяки цифровій трансформації. Вона була заснована у 1982 році й десятиріччями продавала програмне забезпечення для стаціонарних комп’ютерів. Проте вона не зупинилась на цьому, а стала пропонувати хмарні сервіси – й завдяки такому кроку у 2019 році перетнула позначку в $11 млрд. прибутку. Майже в усіх історіях про компанії, які досягли успіху завдяки цифровій еволюції, мораль однакова: адаптація є критично важливим вмінням. Це означає – діяти поступово й готуватися до впровадження нових технологій.  

93% управлінців вважають, що цифровізація має вирішальне значення для досягнення стратегічних цілей

  За наявності правильних технологій та команди, що спроможна адаптуватися до нових умов, компанія здатна успішно здійснити будь-яку цифрову трансформацію. Однак для цього потрібно дещо більше, аніж розгортання інформаційних систем. Колум Донах’ю, співзасновник компанії Genuity, пропонує послідовність з п’яти кроків: 1. Зробити кожен процес максимально заснованим на технологіях Технологічні рішення потрібно вплести у «тканину» вашої організації та її процесів. Тому не варто вважати, що можна віддати усе, що стосується діджиталізації, на аутсорс. Компанія має провести «ревізію» усіх своїх процесів та наявних ресурсів і визначити, чого може стосуватися трансформація. Після цього настає час для прийняття рішень, базуючись на зібраній інформації. Лише так ви зможете зробити технічні рішення справжньою частиною стратегії та процесів. 2. Створити інфраструктуру даних для підтримки впроваджуваних технологій Основу процесів, у яких ви впроваджуєте технологічні рішення, становитиме інфраструктура даних. Тому на цьому етапі варто проаналізувати – якими даними ви володієте, де їх отримуєте, яку користь вони приносять компанії, які дані ще потрібні для якісного функціонування впроваджуваних технологій. А також варто забезпечити прозорий обмін даними між командами – лише так цифровізація зможе вкорінитися. 3. Визначити нові метрики та KPI Відстежувати прогрес в управління змінами дуже важливо, і для цього потрібно зрозуміти – за якими показниками ви це робитимете. Як саме ви зрозумієте, що цифрова трансформація йде вдало? У пошуку відповіді допоможе інфраструктура, побудована на попередніх кроках. 4. Зробити інновації темою постійних обговорень Для будь-якої компанії, яка йде до цифрового майбутнього, важливо тримати руку на пульсі інновацій, що з’являються на ринку. Потрібно розвивати внутрішні компетенції відстежування зовнішніх змін: які нові технології виникають? Що роблять конкуренти, як вони діджиталізуть свій бізнес? Які технологічні тренди зараз впливають на вашу сферу? І які тільки з’являються, але можуть стати потужними у найближчі роки? Потрібно збирати працівників кожні декілька місяців і обговорювати з ними відповіді на ці запитання. 5. Примати зміни, навіть якщо вони вам не подобаються Дуже часто, йдучи шляхом трансформації, компанія стикається з тим, що її працівники або керівники кажуть: «Це не спрацює» чи «Ми спробували – але це не спрацювало». Звичайно, робити щось нове – складно, це викликає внутрішній опір. Проте, як казав Стівен Хокінг, «інтелект – це здатність адаптуватися до змін». Якщо компанія хоче залишитися на ринку у майбутньому, то сьогодні їй варто вийти з зони комфорту й робити те, до чого вона не звикла. А саме – впроваджувати нові технології, щоб робити бізнес більш інноваційним, гнучким та швидким.  

Майже в усіх історіях про компанії, які досягли успіху завдяки цифровій еволюції, мораль однакова: адаптація є критично важливим умінням

  Три виміри цифрової трансформації Фахівці консалтингової компанії McKInsey вважають: для використання потенціалу цифрових можливостей організаціям потрібно зробити фундаментальний вибір за трьома вимірами, відповівши на наступні запитання: 1. Структура - Чи є в організації директор з цифровізації (chief digital officer, CDO) – управлінець, який відповідає за цей напрям? - Чи створила компанія власний центр цифрової майстерності (Center of Excellence, CoE), завдання якого – централізовано управляти цифровізацією, – чи у кожному підрозділі є власна діджитал-складова? - Чи залишається організація загалом у межах звичної структури, чи рухається у бік перетворення на гнучку, сфокусовану на створенні цінності? 2. Люди - Чи буде організація розвивати цифрові навички у людей шляхом масштабного навчання, чи буде спиратися на зовнішню цифрову екосистему талантів та партнерів? Чи поєднуватиме обидва підходи? - Компанія обирає «цифрову щільність» (коли сильні цифрові навички мають лише найкращі працівники) чи «цифрове охоплення» (коли всі навчаються цифровим навичкам потроху)? - Як найкраще використовувати екосистему партнерів, щоб отримати доступ до необхідних компанії компетенцій у ланцюжку створення цінності? 3. Процеси - Чи планує компанія використовувати звичні способи роботи, чи адаптувати їх (а також свою культуру) до прийдешніх змін? - Якою компанія бачить діджиталізацію свого бізнесу: поступовою, поетапною або «вибуховою», швидкою? - Чи відповідають бізнес-процеси компанії очікуванням цифрової ери (наприклад, чи доступні ви цілодобово, чи інтуїтивні користувацькі інтерфейси ви використовуєте, чи персоналізований ваш підхід до спілкування з клієнтом тощо)? Наприклад, один європейський гравець зі сфери електронної комерції вирішив, що замість централізованого підрозділу з цифровізації він створить кросфункціональні команди, в яких будуть технічні фахівці, програмісти, операційні менеджери, баєри, бренд-менеджери, UX-дизайнери. Так компанія гарантує, що цифровий складник буде вбудований у кожну функцію.  

Найуспішніші компанії мають цифрову стратегію, узгоджену із загальною стратегією бізнесу

  Також організація переглянула наявні ролі, деякі стали зайві, а деякі нові довелося створити з нуля. Зміни вимагали від працівників нових умінь, тому довелося вкласти кошти в навчання. Усі наявні в компанії процеси були нанесені на «мапу», щоб було зручніше відстежувати їх діджиталізацію. А новоствореним командам довелося вчитися управляти абсолютно по-новому: замість жорстких ієрархічних процесів – переходити до гнучких, орієнтованих на результат, сфокусованих на технологіях. Цифрова стратегія під час пандемії Дослідження, проведені McKinsey, свідчать: найуспішніші компанії мають цифрову стратегію, узгоджену із загальною стратегією бізнесу. Пандемія та спричинена нею криза поламали чимало планів, але й стали чудовим моментом для формування цифрової стратегії, якщо досі її у вас не було. Вона має враховувати зміни поведінки клієнтів та можливості для трансформації бізнес-моделі, активи бізнесу (зокрема, партнерства й участь в екосистемах). А також – брати до уваги поточний контекст: соціальне дистанціювання та інші заходи безпеки. Стаття підготована за матеріалами hbr.org, enterprisersproject.com, forbes.com, mckinsey.com у межах Digest, спільного проєкту kmbs та Київстар, і  опублікована на сайті hub.kyivstar.ua