Пандемія стала найбільшим викликом для бізнесу за багато десятиліть, і з її наслідками лідерам доведеться мати справу ще довго. Водночас подолання цієї проблеми не повинно принципово відрізнятися від управління будь-якими іншими організаційними змінами, – вважають Джеймс Бейлі та Шехерезада Реман, професори Університету Джорджа Вашингтона. Будь-які зміни породжують спротив у одних людей, ентузіазм у інших, а також існує увесь спектр варіацій між цими полюсами.

Цей спектр виглядає таким чином:

- Ті, хто чинить активний опір. Такі люди відмовляються приймати зміни, демонструючи своє несхвалення словами чи діями. Вони не бояться публічно виступати проти нового.

- Ті, хто чинить пасивний опір. Вони кажуть «правильні» речі, але не змінюють поведінку. А інколи можуть навіть приховано саботувати зміни.

- Нейтральні. Ці люди не мають жорсткої думки про зміни або вважають, що їх нове не торкнеться.

- Ті, хто пасивно підтримує. Вони роблять «правильні» речі, але не висловлюються позитивно щодо змін та не допомагають іншим їх прийняти.

- Ті, хто підтримує активно. Вони є адвокатами змін, словами та діями демонструючи ентузіазм. Також можуть заохочувати колег приєднуватися до них.

Як діяти керівнику, який прагне повернути працівників до офісу і водночас не нашкодити клімату в колективі? Бейлі та Реман пропонують, по-перше, визначити, до яких категорій належать підлеглі. Для цього потрібно уважно слухати, спостерігати та підключати інтуїцію.

Часто спротив виникає, коли працівники не почуваються «почутими». Отже, керівнику варто уважніше дослухатися до їхніх аргументів

Деякі дослідження свідчать, що спротив поверненню до офісів є доволі масовим явищем: майже 65% працівників хочуть зберегти повністю віддалений режим роботи. Проте Бейлі наводить інші дані: на його думку, сила опору залежить від віку людини та стадії її кар’єри. Зокрема, працівники, які лише розпочинають професійний шлях, частіше прагнуть залишитися дома, а більшість із тих, хто знаходиться на середині кар’єри, хочуть повернутися до офісів.

По-друге, Бейлі та Реман радять поговорити з людьми, що чинять пасивний та активний опір, і визначити природу їхніх заперечень. Часто спротив виникає, коли працівники не почуваються «почутими». Отже, керівнику варто уважніше дослухатися до їхніх аргументів.

По-третє, варто сприяти частішому спілкуванню людей з третьої категорії з тими, хто підтримує зміни активно чи пасивно. Працівники, налаштовані нейтрально, не мають сформованої думки, або у них наявні суперечливі аргументи. Що частіше вони чутимуть про підтримку змін, то з більшою ймовіністю також сприймуть їх позитивно. Проте надмірно форсувати цей процес теж не варто: це має відбуватися саме у взаємодії між колегами, а не у вигляді тиску з боку керівника. Лідер може хіба що навести факти – і дати людям можливість зробити висновки самостійно.

Для мобілізації пасивних прихильників керівнику варто робити наголос на тих перевагах, які отримають від змін усі. Адже часом люди з цієї категорії турбуються про те, щоб їхня підтримка не викликала невдоволення колег, які проти змін. А активним прихильникам потрібно надати змогу висловлюватися – але не дозволяти звинувачувати тих, хто проти змін. Зрештою, якщо лідер зможе знайти правильний підхід до кожної групи працівників, то повернення до офісу пройде набагато простіше й комфортніше для усіх.

За матеріалами hbr.org