До гнучкості через автономію

Компанія Jabra провела опитування серед 5 тис. працівників з усього світу про те, яким би вони хотіли бачити майбутнє своєї роботи. 59% респондентів сказали, що «гнучкість» для них важливіша за зарплату чи інші привілеї, а 77% надали б перевагу організації, яка дозволить їм виконувати завдання будь-де.

61% людей повідомили, що хотіли б, аби керівництво дозволяло членам команди приходити в офіс, коли це потрібно, і працювати з дому решту часу. Фахівці Jabra, проаналізувавши отримані дані, зробили висновок: гнучкість, якої прагнуть працівники, залежить від автономії.

Накази руйнують відчуття автономії, тому сприймаються нашим мозком як загроза і викликають сильну негативну реакцію. Наприклад, 59% працівників кажуть, що не хочуть залишатися в компанії, яка вимагатиме від них приходити до офісу п’ять днів на тиждень. Чимало бізнесів вже стикнулися з проблемами із поверненням людей після карантину. Зокрема, Apple повідомила працівникам, що очікує від них присутності в офісі три дні на тиждень, це призвело до серії звільнень та написання колективного відкритого листа керівництву.

Усе це підштовхує до висновку: гібридні стратегії, які жорстко диктують людям, де і коли працювати, найімовірніше, будуть неоптимальними й навряд чи влаштують працівників.

Формати гібридної роботи

Не існує універсального підходу до організації роботи у гібридному форматі. Кожна організація має визначити, що найкраще підходить для неї. Наприклад, зараз однією з найпоширеніших форм є поєднання роботи з дому й в офісі, але з обов’язковою кількістю днів фізичної присутності. Частково її популярність пов’язана з лобіюванням саме цієї моделі великими глобальними організаціями на зразок Adobe, Citigroup та Google.

Втім, вона є далеко не єдиною. Форми гібридної роботи можна згрупувати за двома ознаками: гнучкістю та автономністю:

- Мала автономія, мала гнучкість: працівник зобов’язаний перебувати в офісі повний робочий день.

- Мала автономія, середня гнучкість: людина працює як вдома, так і в офісі, але компанія визначає, де й коли йому перебувати.

- Середня автономія, середня гнучкість: людина може працювати з декількох місць, але має визначену мінімальну кількість офісних днів на тиждень.

Гібридні стратегії, які жорстко диктують людям, де і коли працювати, найімовірніше, будуть неоптимальними й навряд чи влаштують працівників

- Середня автономія, велика гнучкість: людина зобов’язана працювати віддалено повний робочий день, але може обирати, де саме.

- Велика автономія, велика гнучкість: людина може працювати в будь-якому місці та коли завгодно, але має й повний доступ до офісу.

Працівники, яким компанія надає велику автономію, отримують і більший доступ до гнучкості завдяки відсутності географічних обмежень. Це не означає, що всі вони скористаються цією можливістю й виконуватимуть завдання будь-де. Але принаймні у них є така альтернатива, на відміну від тих, кому компанія не надала значної автономії.

Після масового переходу на дистанційну роботу в умовах пандемії найбільшої популярності в організаціях набув режим «середня автономія, середня гнучкість». Це не дивно, адже такий підхід видається розумним компромісом між абсолютною автономією і жорсткими наказами. Втім, бізнесу варто враховувати, що забезпечення працівникам автономії вже перестає бути перевагою й перетворюється радше на необхідний елемент збереження конкурентоспроможності.

Три кроки до автономії

З чого ж починати впроваджувати автономію для працівників?

1. Формувати принципи, а не політики. Політики часто мають форму наказів, а значить, працівники чинитимуть їм опір. Наприклад, замість політики «мінімум три дні на тиждень в офісі» компанія може сформулювати такий принцип: «і офіс, і віддалені локації мають цінність, тому ми наполегливо заохочуємо працівників обмірковувати, які місця дозволяють їм найефективніше виконувати певні завдання». Якщо принципи правильно комунікувати, вони можуть мати такий самий ефект, як і політики, водночас не викликаючи у людей відчуття примусу.

2. Інвестувати у компетентність та приналежність. Ці дві характеристики тісно пов’язані з автономією. Тому, щоб отримати максимальну перевагу від надання людям високого ступеня автономії, компанія має приділяти їм належну увагу.

61% людей хотіли б, аби керівництво дозволяло членам команди приходити в офіс, коли це потрібно, і працювати з дому решту часу

Перевагу сьогодні отримують організації, які інвестують у розвиток таких компетенцій працівників, що збільшують їхню спроможність діяти автономно. А відчуття приналежності може страждати у гібридному форматі роботи. Наприклад, дослідження Jabra показало, що 52% респондентів хотіли б працювати вдома, але водночас стурбовані, що це негативно вплине на їхню кар’єру у довгостроковій перспективі. Якщо керівник не приділятиме уваги підтриманню відчуття приналежності, це може негативно позначитися на автономії людей, зв’язку з колегами та результатах.

3. Забезпечити людей інструментами, що дозволяють автономно працювати будь-де. Сучасні технології уможливили відокремлення роботи від місця та часу: тепер важлива не фізична локація, а наявність правильних інструментів та вміння ними користуватися. Керівникам варто подбати про необхідне обладнання, програмне забезпечення та, за необхідності, навчання, щоб люди могли залишатися на зв’язку і виконувати усі завдання незалежно від того, вдома вони чи в офісі.

Це може бути корисно й для організацій, адже чимало з них зараз переосмислюють свої потреби в офісних площах. Можливо, надання людям більшої автономії дозволить і поліпшити гнучкість та ефективність, й оптимізувати витрачання ресурсів.

За матеріалами Harvard Business Review