[EN] Що спільного має арт та управління? Олександр Саврук: Ця книга є цікавим, глибоким дослідженням спільних підходів, що працюють і в мистецтві, й у бізнесі. Разом із легким стилем викладення та історіями-кейсами книга має ту глибину, до якої хочеться вертатися знову і знову, відкривати нові сутності, яких там багато «зашито» у різних шарах. Один з провокаційних меседжів, які ми інколи закидаємо слухачам в аудиторії, звучить категорично: «Все, що потрібно знати сучасному менеджеру, вже можна знайти в музеях сучасного мистецтва». Багато чого в реальному житті відбувається у динаміці, у переживанні «маятника» між ідеєю та матерією (між абстрактним та конкретним), про який йдеться у книзі. І те, що книга написана саме професором бізнес-школи, робить її цікавою і доступною управлінцям у бізнесі й мистецтві. Будь-який менеджер має працювати в частині абстрактній, концептуальній, що дозволяє створити композицію бізнес-моделі, – і тільки потім вже в операційній частині, з настройкою складників цієї моделі. На стратегічному рівні робота управлінця – це робота з концептами на кшталт цінності, системи, моделі, композиції. І в цьому він подібний до митців: ті також працюють із подібними концептами. Спочатку і митці, й управлінці народжують образи («складні» ідеї). Далі – вони конвертуються у композиції простіших ідей, цілей, доступних для реалізації в той чи інший спосіб. Тобто спроможності до дизайну мають бути як у стратега і маркетолога, так і в інших управлінців. Все це є, певною мірою, естетичною грою, що підтримує енергію творення. Митець робить аналогічні зусилля у власному творчому «лабораторному» полі, від ідеї до реалізації, так само як управлінець – на ринку. Їх поєднують спільні питання: в який спосіб вони народжують рішення, з ким і як співпрацюють і заради чого це все. Костянтин Кожемяка: Автор цитує Умберто Еко: «Видатний митець перевершує смаки свого часу, бо має здатність створювати власну публіку та передавати їй свій оригінальний смак. Митець водночас інтерпретує нагальні потреби свого часу та провіщає нові епохи, відмінні від теперішніх». Отже, сьогоднішній управлінець – це митець, тобто людина, здатна заглядати за обрій і передбачати розвиток подій, а також виходити з новими ідеями – як це робить, скажімо, Ілон Маск.  

Багато чого в реальному житті відбувається у динаміці, у переживанні «маятника» між ідеєю та матерією (між абстрактним та конкретним)

  Михайло Кольцов: На мою думку, управлінець має не тільки побудувати концептуальну модель, але й донести її до тих, хто допомагатиме її втілювати. Люди можуть не бачити так далеко, як лідер. Тому він має обрати засоби для комунікації своєї візії, надати цій комунікації певної арт-форми. І тут менеджер стає митцем. Картина завжди з вами говорить, показує вам те, що важливе саме для вас. Водночас вона не маніпулює вашим баченням, бо сама залишається такою, як є. (Тому ми завжди можемо відрізнити хороше мистецтво від поганого: у другому випадку ми відчуваємо певну технологію маніпулювання.) Мистецький твір вас не обманює, не намагається вам щось нав’язати. Але він змінює щось у вас, відкриває вам щось нове. Те саме має робити й управлінець. Фактично менеджер, як і митець, має бути «перекладачем», посередником між трансцендентними та іманентними силами. Він не каже людям, що їм робити, але допомагає їм побачити те саме, що бачить сам – «перекладає». І мова мистецтва часто є найдоступнішим способом для такого «перекладу». Які тези автора особливо корисні для управлінців? Олександр Саврук: У книзі є така фраза: «По один бік Берлінського муру додана цінність вважалася продуктом матеріальної праці, по інший – базувалась на суб’єктивному судженні покупця».  Це одна з найактуальніших метафор для нас сьогодні. Це питання розуміння свого продукту як цінності та логіки сприйняття його споживачем. Ми повинні навчитися бачити продукт у логіці споживчої оцінки клієнтом, де «хардова» частина часто не є вирішальною. Цей «мур» у головах людей досі залишився – як границя між «індустріальною» логікою мислення і сучаснішою логікою сприйняття композиції цінності. Ми дотепер створюємо «хардові» основи продукту й часто нам важко усвідомити, що велика частина продукту – це «софт», який, в першу чергу, сприймається й акцептується клієнтом, якщо він акцептує нашу пропозицію цінності. Це може бути емоційна, логістична, естетична та будь-яка інша цінність. Наскрізною темою в книзі є ідея про іманентний об’єкт (продукт) – ту нематеріальну основу продукту, що конвертується у реальну пропозицію цінності на ринку. Тут бізнесу варто повчитися у мистецтва. І взагалі, сьогодні, при правильному фокусі, бізнес від арту може взяти набагато більше, аніж арт від бізнесу. Адже мистецтво пішло далеко вперед у розумінні того, що таке продукт. А бізнес великою мірою і досі залишається «по східну сторону Берлінського муру». Креативні ролі творення в управлінні бізнесу сьогодні тільки актуалізуються.  

На стратегічному рівні робота управлінця – це робота з концептами на кшталт цінності, системи, моделі, композиції. І в цьому він подібний до митців

  В усіх сучасних бізнес-моделях є нематеріальний аспект продукту. Він є непростим для усвідомлення, але водночас ключовим, вкрай необхідним для переходу в іншу еру. І модель Гадамера, наведена у книзі, є чудовим прикладом варіацій бізнес-моделей у відкритих системах. Михайло Кольцов: На мою думку, центральна ідея книги, яку автор ілюструє різноманітними арт-прикладами, – це ідея про те, що цінність народжується в конфлікті, що схожий на маятник. Наприклад, Гіє де Монту описує візит на склотарний завод і каже: дизайнер там знаходився посередині між зовнішнім уявленням про цінність власної роботи й внутрішнім уявленням про те, що таке мистецтво. У цьому конфлікті народжується продукт, цей конфлікт відкриває перспективу, змушує замислитися: чи буде те, що я створюю, важливим у майбутньому? Чи матиме воно вимір вічності, властивий творам мистецтва?  Чи я, навпаки, повинен прийняти смертність свого творіння, і це допоможе мені працювати краще? Ідея про цей конфлікт має особливе значення у часи невизначеності – такі, як зараз. Якщо ми спробуємо зараз уявити березень 2021 року, то не впораємося з цим завданням. Наш горизонт зменшився до кількох тижнів. Гіє де Монту показує, як усвідомлення цього конфлікту дозволяє творити тут і зараз. Костянтин Кожемяка: У книзі автор розповідає, як Вагнер стикнувся з тим, що люди приходять на вистави переважно заради розваг, водночас він намагався створити взірець високого мистецтва. Він дійшов висновку про необхідність виховання, пошуку, селекції глядача, цінності й прагнення якого збігалися б з його власними. Тому напередодні фестивалю його актори проводили презентації, дискусії, анонсували спектаклі. І тоді на вистави приїжджали вже підготовані глядачі. З тими самими проблемами стикається й бізнес. Наприклад, наше видавництво – так склалося – нішове. Я часто кажу, що наш головний конкурент – це не інші видавництва, а небажання людей читати. І часом їх потрібно «виховувати», розвивати. Завдяки цьому ми формуємо чітке коло поціновувачів того, що робимо. Це вже не зовсім покупці – радше однодумці. Що змінюється для управлінців сьогодні? Костянтин Кожемяка: Український бізнес звик краще сприймати знання, здобуті емпіричним, а не інтуїтивним чи екзистенційним, шляхом. Але це можна змінити. І перший крок полягає у тому, щоб естетичною грою всередині колективу пробудити творчу енергію, яка забезпечить зацікавленість та відчуття особистої участі у людей. Естетична гра існувала завжди, хоча її правила могли змінюватися у різних цивілізаціях. За часів Наполеона була своя естетична гра у військових діях, і її намагався описати Клаузевіц. У XX столітті були філософи й митці, які своєю естетичною грою обслуговували тоталітарні режими. Зараз умови інші, тому вони вимагають і нової естетичної гри, і нових гравців. Це таке собі перезавантаження: естетична гра 3.0. З одного боку, це означає появу чималої кількості проблем. З іншого, перезавантаження супроводжується виникненням активної частини спільноти, яка спроможна мислити тверезо й критично, діяти конструктивно.  

Мистецький твір вас не обманює, не намагається вам щось нав’язати. Але він змінює щось у вас, відкриває вам щось нове. Те саме має робити й управлінець

  Михайло Кольцов: Управління – це радше мистецька діяльність, аніж технічна. Але часом управлінці прагнуть нової технології, замість прагнути до цінності. На щастя, компанії нарешті починають розуміти, що в основі їхнього існування лежить відповідь на запитання – навіщо вони це роблять. Постійне прагнення нових технологій веде у пастку. Наприклад, Nokia програла, тому що з’явилися компанії, які поставили на естетику, а не тільки на технології. Наприклад, Apple, яка виграла завдяки естетичній енергії, а не функціоналу. Можливо, незабаром у компаніях з’являться люди й відділи, які шукатимуть відповіді на запитання: у чому насправді цінність нашого продукту? І тоді бізнес нарешті перейде до мистецтва управління заради розуміння свого призначення й основних цінностей, замість накопичування технологій. Олександр Саврук: Для досвідченого управлінця стають важливими речі на кшталт гармонії, балансу. Скажімо, створюючи бізнес-моделі, він рухається між крайнощами, ніби за маятником, і зрештою приходить до суті, до динамічного балансу в бізнес-моделі. Сьогоднішній менеджер не чинить прямий тиск на елементи системи, він, у першу чергу, працює зі зв’язками. Він або додає, або віднімає їх – і система перебалансовується сама. Він працює з іншими важелями, аніж управлінці минулого. Зараз його важелями є ідея, ідентичність, композиція, зв’язки. Через них він «підключає» природні сили, зокрема, використовує силу ідеї. Зараз будь-яка сучасна управлінська модель об’єднує певну кількість незалежних гравців. Вже немає логіки «мій продукт, мій клієнт». Ми створюємо цінність спільно з іншими гравцями, і це робить життя цікавішим. Це – логіка відкритих систем, у якій декілька гравців залишаються суб’єктами, але грають у спільну гру. Наприклад, в арт-сфері є митці, музеї, колекціонери, критики. Цінність створюється спільно. У бізнесі діє така сама логіка: управлінець постійно грає у стратегічну спільну гру з іншими гравцями. Тож управлінці можуть вивчати стратегічні кейси, читаючи «Арт-фірму».  

Естетична гра існувала завжди, хоча її правила могли змінюватися у різних цивілізаціях. Нинішні умови вимагають і нової естетичної гри, і нових гравців

  Чому варто прочитати цю книгу? Михайло Кольцов: Шлях сучасної компанії починається зі стартапу: об’єднуються декілька людей і створюють щось, що згодом може стати великим глобальним бізнесом. П’єр Гіє де Монту звернув увагу: те саме відбувається з мистецькими колективами. Ця книга показує, де мистецтво може задати імпульс для бізнесу, й де бізнес-навчання потрібно арт-менеджерам. Автор написав цю книгу для бізнес-школи, у якій не тільки навчали вести бізнес, але й задавали культурний та філософський бекграунд. Фактично автор поєднав ці два аспекти бізнес-навчання, показав, як вони не обтяжують, а, навпаки, доповнюють один одного. Олександр Саврук: Ця книжка – спроба глибокого, філософського осмислення поняття цінності (особливо нематеріальної) – того, що мало присутнє у нашій культурі, як бізнесовій, так і мистецькій. Вона є засадничою, необхідною для того, щоб ми могли почати працювати в розвиток цих ідей, відриваючись від індустріальної епохи й переходячи до епохи тонших матерій. «Арт-фірма» – це книга «на виріст». Вона вийшла у 2004-му, але існує незалежно від цієї дати. Єдине, що змінилося за час, що минув з її першого видання, – з’явилося більше людей, з якими можна поговорити про неї. Костянтин Кожемяка: Цю книгу можна читати багато разів, і кожного разу помічати щось нове – те, що не побачив минулого  разу. Одна з моїх улюблених цитат, яка показує значення книги: «Можливо, довговічною спадщиною ефемерної нової економіки виявиться естетична чутливість до духовного в сучасних організаціях. А арт-фірми можуть стати зразками, що допомагають підприємствам генерувати естетичну енергію».